在过去的几十年中，这一经典的战略规则已被打破。市场占有率的领先和超凡赢利能力之间的紧密联系已不复存在。回想一下我们在第1章中所举的例子——IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、美国联合航空等企业的经历。这样的例子有很多，不胜枚举。它们是市场占有率的领先者吗？没错！那它们是否赢利呢？不！

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润？因为规则改变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率是一种负担而并非优势。在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利？

在典型的以产品为中心的时代，问题的关键是：“我如何才能获得市场占有率、增加单位产出并实现规模经济？”从20世纪80年代中后期开始，市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中我如何才能够赢利？

为了赢利，我应该如何进行自己的企业设计？

这里我们将介绍11种赢利模式。每一种模式都有不同的企业形式和战略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业领入利润区。

1. 客户开发模式/客户解决方案模式

采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，从而能够使客户更加青睐自己。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，然后想办法帮助遇到困难的客户（不仅仅是销售产品），帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。

FactSet公司（一家金融和数据软件公司）就采用了客户开发模式。它是一家金融信息服务供应商，该公司的战略是对客户进行先期投资。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，从而能够了解到客户的经营情况。之后，他们会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。一开始，公司的投资要大于收入，但是几个月之后，收入便会大大高于支出。维护客户关系的成本并不高，但换来的却是极高的合作成功率。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，而留住客户则是赢利的关键因素。