老刘开讲：

公司每天都在变化，对我的要求也在变化，包括能力和眼光，才能治理这个公司……一个优秀的管理者，需要专制和民主的二维：执行层面，要高度民主，放权，不能随便干涉；战略层面，可能真的要专制。

背景：

有下属形容他们听到刘强东的话就像听到“圣旨”一样，刘强东却对员工的这种感觉感到困惑：“他们也不是离开京东找不到工作的人……圣旨对我来说，真不是件好事。”

也许现在的刘强东“随和”了很多，但下属们的畏惧，恐怕是刘强东多年来的“强势”风格所致。管理企业不是一件容易的事情，刘强东的第一次创业就栽了跟头，至今仍心有余悸。如何管理企业，是他在创业过程中一点一滴摸索出来的。

在企业发展过程中，有很多事情促成了刘强东“独断专行”的结果。

在被“非典”逼得在网上做起了生意之后，刘强东认真研究了线上销售情况，结果他发现：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月复合增长率达到26%，且以每年16倍的速度增长。于是，2004年他决定关掉为京东提供了95%利润的12家线下连锁店，专心做线上的商城店。但当时，他的下属们并不理解，因为转型意味着放弃大量有把握的利润，而去开发不确定的市场，那是一条前途未卜的路。六个部门经理中有四个坚决反对，刘强东坚持自己的决定，花了一个晚上的时间说服了他们。

一个企业能走多远，企业的执行力非常关键。刘强东一直用自己的“专制”来保证组织执行力：“团队的执行能力是关键。京东过去几年，成功的或者说让我们团队自豪的，让投资人放心的，这是唯一一支可以在任何垂直行业都能成功的一个团队。其他的电商公司还没有哪一家能做到这一点。”“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议时，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海！”京东历史上几次转型，都是靠他强制推行的。

再往前数则是代理商到零售商的转型，当时刘强东在中关村做了60%以上的市场份额。但他觉得再做下去没有前途了：“虽然很赚钱，但没有价值。所以我们选择转型往下走，做零售商，这样可以掌握终端用户。”这次也是大部分员工不接受，但架不住老板的强力推动。

第三次是将销售品类从3C扩充到百货，刘强东甚至动用了董事会的权力来压制反对意见。投资人和员工的反对都被他置之脑后，“专制”又一次取得了胜利，而京东又迎来了一次发展的契机。现在回头来看，刘强东的专制，还是有可取之处的。