10 年前中国建材集团的企业机制不适应市场，打了败仗，成了失败者。但是中国建材集团痛定思痛，面向市场，经过10 年的奋斗，收入和利润都增长了100 倍，跻身世界500 强企业行列，取得了今天的成功。但是，成功容易滋生骄傲、懒惰、享乐等情绪，这是最可怕的，所以我们必须居安思危。

一旦得了“大企业病”，企业就会如“帕金森定律”所描述的那样，机构像金字塔，层级不断增多，高度不断增加，人员不断膨胀，运作程序越来越复杂， 组织效率越来越低；什么事情都是你推我、我推你，谁都不负责任，谁都不愿意出力。

最后的结果是什么？只能是企业的步子越来越沉重，员工越来越没有朝气和活力，上下乱成一锅粥，最后轰然倒下。历史上这样的例子并不少见，不少企业都曾经辉煌过，但很快又消失了，问题大多在于“大企业病”。

所以，围绕预防“大企业病”的问题，中国建材集团近年来做了很多工作， 比如，坚持“机构精简、人员精干”的原则。在机构精简方面，强化扁平化管理，以“准四级”为限，压缩企业层级，除股份公司由于下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级外，其他所有子企业均以三级为限，不得再向下延伸； 同一层级上的机构设置，能合并的尽量合并，使组织结构进一步优化，提升企业的内生发展动力。

在精干队伍方面，集团总部的人数严格控制在100 人左右，总部以下采取“五三三”定员，即股份公司50 人，南方水泥、北方水泥等平台公司30 人，日产5 000 吨的水泥生产线按国际标准定员300 人，并且都不得超员。

企业的成长是有周期的，总会经历由小到大的过程，长到一定阶段就会成熟，成熟是件好事，但成熟之后，却很容易衰老得病。大企业，必须始终保持清醒的认识，事事责任到人，用数字说话，集约化经营，严防“大企业病”。

尽管中国建材集团这几年的经营业绩不错，在严峻的经济形势下实现了逆势增长，但在集团公司的年会上，我更多的不是“唱赞歌”，而是 “敲警钟”。我告诉大家，在通往“做强做优”的道路上，我们任重道远，仍需要居安思危、艰苦奋斗。