管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱” 问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。

中国建材集团和国药集团都是联合重组而来的企业，现在中国建材集团的独立核算单位有上千家，国药集团有600 多家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“你怎么管控这么多的企业？怎样才能杜绝下属企业的乱投资行为？”这个问题倒是不难回答，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式， 事情就好办了。

建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资， 母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点， 企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。

于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开了巧克力，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业都只能在自己的格子里活动，给你多大的权力， 你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么， 权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构， 在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力， 所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权， 只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”