投资要从资本收益、公司战略等角度出发，选择市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重投资业务之间的风险对冲机制，构筑业务组合力。

在中国建材集团的组织结构中，集团总部作为整个集团的投资决策中心， 扮演了一个“东家”的角色。寻找合适的目标，拿出合适的价钱，以投资为杠杆调控产业布局，实现资源配置的最优化和经济效益的最大化，是集团总部的重要职责。

但是，这个“东家”并不好当，最大的难题就是“把鸡蛋放在一个篮子里还是放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没。鸡蛋分放在几个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。这个常令企业家感到困惑的问题，其实就是怎样在专业化与多元化之间进行抉择的问题。

在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，走的是专业化道路。但随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始开展综合化业务，企业战略演变为多元化战略。从全球企业的发展实践来看，有不少企业的多元化投资战略取得了成功。例如，被称为投资大师的杰克? 韦尔奇，在担任GE 公司CEO的20 年中，领导GE 完成了993 次兼并，从做灯泡起家，逐渐拓展到电力、医疗、金融、传媒等10 余个领域。另外，像韩国现代、日本三菱、香港长江实业、华润集团等，都是典型的多元化公司。一直专注于专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等， 近些年也进入了全球不动产业务领域。

专业化和多元化都不乏成功的例子，企业应该如何选择适合自己的投资战略呢？看过杂技转盘子表演的人都知道这样一个道理：技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。企业也是一样。任何企业的发展都存在一定的管理幅度，如果没有足够的控制力和获取资源的能力，专业化可能是更好的选择。但反过来说，多元化投资的弱点在于财力过于分散，管理幅度太大，即使有一定的管控能力，投资也要有明确的方向，绝不能大手大脚、乱铺摊子。

就我个人来说，由于一直管理工厂和产业集团，我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因。过去这些年来，我一直主张的是采取“有限相关多元”的业务经营战略，先做好现有业务，再根据企业自身发展的需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。但严格来讲，这一战略的实质仍是专业化，所谓多元化业务也是建立在产业相关性的基础上的。实践证明， 有限相关多元的经营战略对企业发展起到了巨大的推动作用，既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。

按照这一思想，2010 年在构思中国建材集团新十年的发展蓝图时，我提出了“大建材”战略。按照国际通行的“三大材”概念，中国建材集团从原有的建材领域扩展进入了建筑钢材和木材领域，通过扩展建材行业的定义域， 继而扩大企业在建材市场的值域，成为水泥制造商、建筑钢材物流商及木材进口商。“三大材”的业务投资组合，让企业一下子打破了产业发展的限制。