姓名：岗位：考核周期：类别 考核项目 评价标准 权重 自评 部门 监管会公司 考核 生产达成率

该考核项目主要考核生产部对公司年度目标的完成情况，具体以实际生产吨位数÷月计划吨位目标×权重分数的15分，当超额完成任务时，按照上述公式标准提升考核分数，考核分数不设上限。15分质量达成率以探伤、水压、外观三项质量检验合格率的均值作为考核标准，三项均值不得低于95％，每降低1个百分点扣2分

表1-2生产部段工长年月份绩效奖金申请表

表1-2是某机械厂的生产部段工长的绩效考核表部分内容。从该表中我们可以看出，该企业除了自评和部门评价外，还多了监管会的评价。这说明该企业绩效考核的数据传递审核环节相对比较严密，这是可以的。

但是本考核表仍然存在很多问题，导致执行因难，甚至还会导致扯皮现象的发生。

我们来看：“生产达成率”和“质量达成率”两项中，存在问题有细节不清、具体内容不清，让被考核人很是混乱，甚至连自己为什么得这个分数都不清楚。

“生产达成率”一项中，制表人给出了一个公式：实际生产吨位数÷月计划吨位目标×权重分数的15分=实际得分。这一项看似没什么问题，但是实际生产的吨位数容易统计，可月计划吨位目标怎么计算呢？对于一个机械厂的生产部段工长来说，每个月的计划吨位目标都是不固定的，因为产品的市场需求量有淡季和旺季之分，机械厂的生产力也会时刻发生变化（资金投入及资金链的流通状况、设备的状态和数量、员工人数、能力和态度、企业高层规划、订单数量等，都会对厂内生产力产生影响）。所以，这个“月计划吨位目标”是会不断改变的，制表者应该将这一具体细节说清楚，并计算出历年统计得出的各月吨位目标平均值，才好直接列在考核表上。

此外，“质量达成率”的内容也是值得商榷的。这一项的对应考核点是探伤、水压、外观三项，这一点没有什么问题，问题就在于分值和扣分这一设置上。跟我们上一章节讲的仓储主管考核表存在同样的问题，为什么在设计该表分值的时候，要每次扣2分呢？明明满分是15分，如果三项的平均值为87％，需要扣8次分，那么总分岂不是会变成负1了？如果负分也能够计入总分，那至少制表者应该在表格中给予具体说明。或者，每次扣分的分值设置为1分或者3分，这样能够正好被15分减完，岂不是更加合理吗？如果要求精确，那么使用加减法来计算也不妥当，毕竟加减法只是最简单的公式，不能完全体现考核的公正性。所以，就像上面的一项一样，采用质量达成率的实际平均值乘以总分15分得到实际得分，就更加完善了。当然这只是其中一个案例，具体案例要做具体分析和具体修正。

其实，对于生产部段工长这一中低层职位的考核，最重要的是列出其KPI，因为他需要具备优良的专业技能，并且能够有效指挥、带动下属进行生产工作。对于这一岗位而言，最重要的一个名词就是“指标”，只有在各数据达到指标要求的前提下，才能确保通过考核。具体的项目应该包括生产完成数量、产品完成质量（合格率）、设备操作及维护、人员管理状况、岗位任务完成情况、工作态度及能力等。只有进行这样的全方位考核，才能准确了解一位生产部段长的工作现状。

附注：工作态度在业绩考核中占的权重不能超过15％，而且也不能由一个人或直接由上级单独评价，这样会造成结果过于主观。通常我们可以采用民主集中评议法来评估本项。