一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。——布莱恩·拉姆金

作为一名中层管理者，你一定很习惯主持自己的会议。对你的30或者300个手下来说，你或许是个成功的优秀领导。在面对你的整个团队时，你的演讲每次都能获得积极热烈的响应。你是个受人尊敬的成功领袖，你的事业如日中天。问题在于，当你走进高层会议面对首席高管们的时候，一切的优势和自信都烟消云散了。　　

下在你身上的赌注很多也很大，你的职位、你的工程项目以及你手下员工们的工作岗位，全都取决于你面对高层管理者进行每一次汇报时的表现。不是成功就是失败，高层会议室里总是充满了血腥的气味。对于那些毫无准备、对游戏规则一无所知的汇报者来说，高层会议就是赤裸裸的屠杀现场。这就曾经发生在我的身上。

我是如何步入火坑的

我自信地迈入了迪克·安德森位于加利福尼亚州库比蒂诺市惠普公司计算机系统部门的办公室。那年是1982年，我刚刚开始我的职业生涯的第二年，负责的是质量培训。那是我第一次与真正的高管开会。我的上司，艾琳·伯克伍德——质检部门的职能经理，陪我一起参加这场会议。他的直属上司是迪克·安德森——管理整个部门三千余名员工的总经理。我们的会议原定时长为三十分钟，但是只过了十五分钟便草率收场。我们并没有达到预定的目标。虽然我充满了自信，但是我明白一定有什么东西错了，而且还错得很严重，然而我却对这错误是什么、怎么发生的，都一无所知。

经过多年的调查，我终于发现在那场会议中我做错什么了。首先，我自说自话的认为整个会议是围绕我这个中心来进行的，而且这是迪克一天工作计划中非常重要的一项。可实际上，我只是个小主管，有多少事情会比我的培训计划更重要呢？实际上，非常非常多。虽然对我来说是件大事儿，但是我的汇报只是迪克极其繁忙的日程表上的很小一部分。

比起我的建议，迪克·安德森有更大更重要的事情去关注。那时他刚刚制造了一条全国商业头条新闻。在20世纪八十年代早期，日本大举侵袭的产业不仅仅是汽车工业，还包括了高科技产业，这对美国的商业和大众媒体产生了很大的冲击。在这个充满了竞争的环境下，迪克做出了购买日产计算机电子元件的决定，因为它们的质量更好。迪克当时是这样说的，“我们的目标是制造高质量的电子计算机，但是如果内存芯片一直出现问题我们怎么能实现这个目标？”

他的行为造成了不小的骚动，并且引起了惠普总部的关注。那天他的关注点可能是一些其他事情——或许是在会议半小时后要接受《商业周刊》的采访，也可能是下一场与惠普董事会的会议。迪克监管着惠普公司整个计算机系统部门的事务，他对于我这小小的汇报的兴趣，真的是极其有限。

你的汇报对你自己来说无疑是十分重要的，但是你要记住高管们要同时处理一个公司25到50个不同的信息。——费利西亚·马库斯

我给主管和学生们上的最重要的一堂课，就是告诉他们：你的眼界是很狭窄的。那些位于你上层的人们所工作的环境和背景比你大得多，如果你想做的既快又好，那么你需要在你现有的基础上了解得更多。——史蒂夫·布兰克

我犯下的第二个错误是我把迪克看作父辈，原本还希望他在看到我那杰出的培训项目效果后，能够轻拍我的后背给我以鼓励。在人本主义心理学的教育背景下，我希望能够通过在培训计划上的共同工作来建立我们之间的联系感。毕竟，满足的愉悦感、有自我实现愿望的员工对公司更有利，不是吗？而且我们的高素质培训计划能够为他们创造绝佳的体验。毫无疑问，迪克会愿意与我合作，以便为了增强其员工们的工作经验这个伟大目标而共同努力。

但是，这么说并不确切。

的确，迪克在他繁忙的日程当中为我们的会议安排了半小时出来。但是让他明白为什么要开这个会以及我们需要他做些什么，则是我的责任。艾琳和我的工作本应是迅速清晰地传达信息，然后立即离开他的办公室。一旦他了解到我们并没有合理的汇报安排，会议就结束了。他了解自己的时间的价值，尽管我们对此一无所知。

自从那次失败的汇报之后，我越发觉得高层会议对中层管理者来说充满了风险与挑战。随着经济全球化与商业互联网化带来的压力越来越大，公司对高级领导者的倚仗也与日俱增。现在没有时间说“嗨，鲍勃。周末过得怎么样？你家里人都还好吧?”这些客套话。今天的开场白应该是：“让我们直奔主题。十分钟后还有另外一场会议等着我。”

我走进那间会议室，就好像一个天真的学生想要取悦他的老师一样，而不是以一个有效率的专家身份进入。我缺乏对惠普整体目标的了解，对迪克的目标也知之甚少，对我的部门如何能够协助达到这些目标也毫无概念。确切地说，我对一切都一无所知。