高管们的工作就是偏执。高管们防卫性强。高管们毫无耐心。——哈罗德·费斯

你的成功与否取决于是否能够通过首席高管们的那一关。让我们说的更明白一些——向首席高管们（或者你公司里的其他高级决策者们）汇报，将会成为你整个生命中最最重要的汇报演讲！整个生命当中！好好想想吧，进入政坛或者娱乐圈这种需要你站在林肯纪念堂前面对成千上万的观众进行演讲或在舞台上博取眼球的行业，对你来说远在天边。所以，公司最高管理层会议将会是你能够经历的最重要的汇报、演讲场合了。

在会议室内，十几个人坐在你面前，这些人可不是来消遣或者被你激励的。接下来你所做的四十五分钟汇报，能够让你的项目计划获得批准，能够让你获得提升，能够让你成为你的家庭、你的团队的英雄……当然，也可能恰恰相反。

会议室里最难对付的听众是那些高智商、高自尊的男性，而调查显示，那些高智商、高自尊的女性的宽容心也仅仅只多那么一点点。

欢迎来到首席高管们的世界。

对首席高管们的采访显示，他们对汇报者都有特殊的期望和要求。在最高管理层，游戏规则是不同的，然而这些对中层管理者来说却像谜一样无法理解。你对顶层的那些高管们的了解——他们的个性、他们职位的压力、他们对于中层管理者的期望和要求——是成功沟通的关键，不管是在会议室内还是在外面。反过来说，如果你不了解你即将面对的那些人，这无异于职业自杀。

位居顶层的那些人或多或少都有些分裂的特质。他们都极其的聪明、好斗，是典型的工作狂性格。他们之中大部分都是男性，而且普遍都有常青藤联盟①的教育背景。他们的工作因为高度竞争的环境而充满了巨大的压力。在工作中，你的目标必须和他们的目标保持一致：即推动公司前进。他们没有时间浪费在讲笑话、娱乐消遣或者是对他们的要求不能迅速做出反应的员工上面。现在就让我们一睹高管们所处世界的真容。

警告：下面的内容可不会像在公园里散步那样让你舒畅，而且偶尔会出现限制级情节。

大佬们的性格

美国大企业的高管们生活在一个充满了竞争、压力十足、自相残杀的世界里。对此他们自己心知肚明。这里有一名活证人——查克·泰勒，物理学博士，在20世纪八十年代初期负责惠普一个重要的研究实验室，手底下管理着一百多名工程师和科学家。有一天，他自负地嘲弄我道：“我是这间屋子里智力上的绝对统治者。”

在我们进行关于首席高管性格的研究时，我们同时进行了一项调查，目的是了解中层管理者眼中首席高管的形象。调查为期六个月，在我们的课程培训室内，我们让学员们描述他们公司首席高管们的性格及其经营价值理念。对调查数值的分析显示，中层管理者描述高层领导最常用的五个词是：数据狂、毫无耐心、攻击性强、时间压力大以及十分吓人。或许这些是最佳首席执行官的必备品质，但是你大概不会希望用这些词来形容与你共进晚餐的客人。

当我们形容“阿尔法男性”或者“阿尔法女性”性格症候群的时候，可能要扩大一下范围，因为首席高管们都有着自己的独特风格。请思考以下这些知名首席执行官们的不同吧：惠普的比尔·休利特和戴维·帕卡德（惠普公司创始人，被尊为“硅谷之父”）；英特尔的安迪·格鲁夫（《只有偏执狂才能生存》的作者）；甲骨文的拉里·埃里森；微软的比尔·盖茨；苹果的史蒂夫·乔布斯。不可否认的是，这些身处公司最高管理层的人们有不少共同之处。正是这些特有的品质帮助他们成立了自己的公司并使之壮大，但是这些特有品质也为他们的员工带来了巨大的痛苦。

在《纽约时报》上撰文悼念乔治·史坦布伦纳时，本尼迪克特·凯里评论道：“最近一项关于地位身份与能力之间关系的调查研究显示，粗鲁无礼、自负及执着于权力，是一名优秀的领导者所必需的特质。”心理学家凯特·鲁德曼在《哈佛商业评论》中的文章中写到，“同时具有吓人的个性以及真诚的力量，阿尔法性格的人期望世界能向他们展示恰当的顺从。”安德鲁·帕克在《快速公司》杂志中则写到，“由于对自己的伟大深信不疑，这些阿尔法雄性陷入了自大傲慢、过度防御并沉迷于对他人的操控以及恶毒怨恨之中，最后留给自己的只有混乱成一团的苦恼和困惑。”

为什么他们得到如此严厉的评论？绩效压力就是原因之一。首席执行官们需要回答的听众太多了：股东、投资人、分析师、员工、顾客、管理层，甚至还有社区组织。刚刚还在电话中与华尔街打交道，下一分钟他们就要制作一部面对雇员的视频。在本书第四部分中你会看到，他们把这样的工作环境比喻成某种巨大的透明鱼缸。金杰·格雷厄姆向我们吐露，她不能因病休假、不能皱眉，也不能忘记任何人的名字，生怕会因为这样而发错信息。而这，仅仅是压力的开始。

高官们其实并无工作保障

为什么顶层的世界如此严厉不容懈怠？首先，他们没有什么工作保障。如果你计划与首席高管们共事推行项目计划，请注意他们一般不会在这个职位上待很长时间。根据《首席学习官》杂志数据显示，最高管理层的平均任期只有23个月。

这项数据被CA科技公司的市场营销副总裁凯伦·赛奇确认：

工作保障的缺乏不仅仅影响到首席执行官们，还影响了所有上层高管级别的人员。因为要保持领导的权威性，所以有些人不得不代人受过。需要注意的另一种情况是大部分领导者喜欢将自己的老部下或者与他们自己文化背景相似的人带进新公司。在公司最高阶层，新领导上任时一般会替换掉他们一半的直属部下。如果首席执行官是从内部提拔上来的，那么其下一级的管理层官员们也会被强迫离开，这是因为：一、内部提升越过了他们；二、为了首席执行官的席位，他们会破釜沉舟义无反顾的与越过他们的人进行激烈竞争。这就是为什么首席高管们的雇佣合同中都要规定，如果他们被辞退便可获得丰厚的补偿。

《哈佛商业评论》报告显示，如果公司股票的价格随着新任首席执行官的到来而上涨，那么有75%的几率，一年之后，此首席执行官仍然在位。但是，如果公司股票随之下跌，那么，他/她会被炒掉的几率高达83%。

首席执行官被要求立即就能展现业绩成果，这个要求是无情的。只有很少的一部分人能够面对这种日复一日、周复一周、月复一月的业绩压力。里克·华莱士告诉我们，这一切都会随着你的职权而变动：“你是否能够保住你的职位，全看你的工作表现。要么保住它要么失去它。如果你表现得不好，那么你就要走人。这一点也不难理解。”

有时候，成功也不能保证你能继续这个职位。查克·豪斯和雷·普赖斯在《惠普现象》中描述董事会是这样询问首席执行官们的：“你最近为我们做了些什么？”以下各公司在获得了创纪录的利润后不久，其董事会分别炒掉了他们的老大：约翰·阿克斯，IBM公司；肯·奥尔森，DEC公司；艾德·麦克莱肯，硅谷图形公司；以及罗德·康尼尔，康柏电脑公司。人们对首席执行官的仰视可能会让这些高管们得到一个令他人羡慕或者敬畏的形象。但是，从首席执行官的位置来看，则会有很大的不同。金杰·格雷厄姆评论到，首席执行官们往往会感觉是“被雇来帮忙的”。面对着只关注季度利润的股东和对公司运作日常问题知之甚少的董事会，首席执行官会觉得自己就像一个工作保障低微的牵线玩偶。

权利文化

研究员艾德里安·萨维奇认为，使你在公司低层脱颖而出的是能力，而到了公司顶层，则变成了原始本性。在他的突破性文章《真实存在的职场天花板》（The Real Glass Ceiling ）中，萨维奇描述了一名管理者晋级提升所必须做出的转变：

当他/她跨越了那道无形的屏障之时，规则就已经改变。为了继续前进，他/她必须遵守新的规则，哪怕他/她从没听说过也没有意识到这点。成功获取并且保住一个职位的关键就在于影响力和力量，这两点能够保障他/她的部门或者工作职责所必需的资源。身处一个高度竞争的团体中你必须要遵从这一点，因为这样的一个团体中充满了杰出的人才，而他们全都会拼命地保护自己的职位和资源，并且为了争得第一不惜一切代价。

看完萨维奇这篇文章后不久，一名高管向我讲述了他的故事：

我当时正向最高管理层做季度财务报告。一个来自产品开发部门的同事麦克，开始用嘲弄的口吻质疑我的数据。这种情况已经发生过三次了。

我径直走向他，在他面前停住，然后说道：“麦克，每次我做报告的时候你都这样。我真的受够了！这是我的汇报而且我要完成它。如果你有话对我说，你可以等到会议结束来找我。但是现在，我希望你闭嘴！”

这位高管在大学的时候打过橄榄球，体形雄壮魁梧。他说当时整个会议室里一片寂静。麦克则把自己深深地陷入进了座椅之中。“我环顾四周，能够看到公司首席高管们露出来的赞许目光，”他告诉我，“六个月后，我被提升为首席财务官。那之后又过了两年，我成为了公司的总裁。”如今，他是硅谷一家拥有一万名雇员的科技公司的首席执行官。

在首席执行官们的世界中，重要的不是能力——因为这是最基本的条件。最重要的是力量。

你能依靠的只有自己

当你与最高管理层一起工作时，你的领导能力、你的潜力时刻处于被观察状态。你的悟性如何、你对暗示的理解如何，都是被观察的对象。记住，没有什么说明书或者介绍手册告诉你如何去做。举个例子，2005年1月的《哈佛商业评论》中，有一篇文章这样写道：

想要成为首席执行官的人们无法指望在晋升的过程中得到帮助。董事会和首席高管们只会给你最低限度的指示，用来提示他们对你的要求和期望。他们想看看一位候选人是否对微妙的线索敏感，并据此来调整他/她的行动。首席执行官们和董事长更倾向于测试候选人，而不是给他们建议和忠告。

一名在高科技公司工作，最近晋升为销售主管的学员觉得他需要最高管理层的帮助。在一场充满了争论的特殊高层会议之后，他找到了首席执行官并且抱怨说没有对方的帮助他什么也做不了。首席执行官直率地回答道，“我没有时间说这些。好吧，你现在已经得到了我的支持。继续去做吧。”然后，对话就这样没有然后了。

这里有萨维奇文章中的另一个例子。丹是一个极度聪明的人，在管理层的晋升速度很快。很快，他就处于被提拔为首席高管的关键时刻。这时，他向副总裁抱怨，说自己向首席执行官展示了一些工作设想和建议，却被首席执行官不假思索地拒绝了。副总裁对他说道：“好吧，丹，你知道吗？首席执行官对你的问题毫不关心。他关心的是股东价值、季度报告中财务分析师们的分析、雇员诉讼以及生产基地的设备质量问题。”

副总裁接着说道，“丹，或许你不喜欢这样，但是这一切并不会改变。如果你没有当上首席高管，也没关系。你还有很多其他职位可以选择。但如果你真的进入公司最高管理层，就要习惯那里的情况。你要自己照顾好自己，首席执行官不是为了照顾你而存在的。”

同情心？你找错地方了

两名加利福尼亚大学的心理学家，迈克尔·克劳斯和达契尔·凯尔特纳，研究并指出，那些处于商业食物链顶层的人士很少具有同情心。这些人同时还缺少的是能够准确阅读他人情感的能力。反过来说，低阶层的人们则更具有同情心，阅读他人情感的能力更强。根据他们的研究，这是因为低阶层的人们在变幻莫测的社会环境下显得更加脆弱。因此，与上层社会的人相比，低阶层的人更加需要来自他人的帮助。

当你在财富500强的首席高管会议上做汇报演讲时，你可以确信你的高管级别听众们全部来自于上层社会。2010年，普尔500强的首席执行官们的解约金平均达到了1200万美元。他们连你脸上的焦虑表情都无法看到，更不用说对你的优秀工作报以衷心的感谢了。所以，安心吧，高管们对你的看法并不是针对你个人的。

从《哈佛商业评论》的文章，到高科技公司，再到艾德里安·萨维奇的调查，一副清晰的图像浮现了出来：一个人爬得越高，就越依赖自己的能力。我们可以为这场景配上一句古老的格言：“高处不胜寒——而且，那里没有人能够帮助你。”如此巨大的压力催生出了一个全新的行业——高管生活训练指导，现在它已经发展成为一个价值24亿美元的巨大产业了。

那么，当你站在椭圆形会议桌的一头，面对一群令人胆战心惊的首席高管们，准备一场对你的职业至关重要的汇报时，这些知识有什么用呢？其实，你越了解他们，你的汇报就会越成功。首先，记住他们自己的行动也处于巨大的压力之下。他们没有时间闲聊，所以要直奔主题，就像金杰·格雷厄姆说的那样，“我不需要你的人生故事。我想知道的是为什么你会出现在这里，然后赶快开始你的汇报。”其次，如果你受到了粗鲁无礼的对待，提醒自己他们正在处理的是整个企业范围和层级的问题，对你的回绝并不是针对你个人的。

当然，与高管们面对面时，很难消除那种坐如针毡的被指责感，尤其是当我们还带着孩童时期遗留下来的权威恐惧症时。太多人在面对首席高管们时把他们视为“慈父”的形象，并且期待能从他们那里获得认可和赞扬。而这种期盼只会让情况越来越糟，同时让背负着巨大时间压力的高管们恼怒起来。

首席执行官不是你爹

如果你进入会议室时，脸上带着愤怒的表情，或者一副希望能获得表扬的奉承脸色，那么你还处在孩童时期遗留下来的权威恐惧症当中。这些无疑都是在浪费我们的时间。

——费利西亚·马库斯

我们现在面对权威人士时表现出来的态度，取决于我们孩童时期面对第一个也是最强大的权威形象时获得的体验，而这个权威形象就是我们的父亲。

如果你痛恨你那低劣又专制独裁的父亲，那么你可能会在无意识中把这种憎恶转移到其他生活中出现的权威形象上，比如老师、警察以及你的老板。另一方面，如果你有个冷漠又爱评判、从不把你当成孩童来对待的父亲，那么你则会渴望来自上司的赞赏，而不论这个上司是谁。

如果这些理论对你来说太过荒诞离奇，别着急，继续听下去。接受采访的高管们告诉我们，这些都是发生在会议室里的真实情况。实际上，《今日美国》引用了我们的研究内容并且就此问题制作了一期封面故事，刊登在2007年6月6日父亲节那天的商业版头版。

想象一下一位患有严重权威恐惧症的汇报者出现在首席高管的会议上的情况。他或者她，大概30到45岁的年龄，走进一间放置着巨大红木会议桌的房间中。围绕会议桌而坐的是一群威风凛凛的人，大概有8到10人，年龄大概是60至70多岁，有的可能是公司的创始人。他们具有巨大的能量，以及庞大的净资产（可能是数亿或者数十亿的美金）。如果有个能让孩童时期未解决的权威恐惧症彻底显现出来的绝佳时间和地点，那么这里就是了。

权威恐惧症是如此的普遍，多位高管表示当在会议中遇到这个问题他们会感到很失望。不管是愤怒是反抗还是祈求赞赏，这些情绪统统都不应该出现在会议当中。

拉尔夫·帕特森，前惠普在圣地亚哥的产品线经理，向我讲述了公司低层工程师们在会议上邀功时他的恼怒之情。这些工程师并没有展示他们作为专家应给出的专业意见和建议——而这一点，才是拉尔夫所需要的，取而代之的是他们花了大量时间解释他们如何进行试验和研究、描述他们攻克的疑难问题。拉尔夫的反应如同一记重锤砸在汇报者们的身上。“别跟我说你们是如何得到这些数据的，”他说道，“只要告诉我这些数据的意义就可以。我们必须尽快做出决定然后进行下一个议题。”

为了衡量这个问题的严重程度，我询问接受采访的高管们，“以你的亲身体验来说，在首席高管会议上做汇报的人们当中，具有合作态度的汇报者，表现出祈求赞赏态度的汇报者，以及表现出愤怒态度的汇报者比例分别是多少？”他们给出的比例高的让人吃惊，有34%的汇报者祈求赞赏，被评论为“需求感太强”。与之相对的是，有9%的汇报者表现出来的是愤怒以及厌恶的情绪。仅仅有57%的汇报者具有良好的合作态度，而这才是高管们认定的能够出色完成工作的价值体现。这一组的汇报者在面对权威人士时不会感觉愤怒，也没有祈求赞赏的需求。他们完美地控制住自己，不受外部权力结构的影响。他们能够以很好的合作态度与高管团队共同处理公司问题。

辛迪·斯克莱瑞克为我们带来了一个绝好的正面案例。她在LSI电子公司任职，工作需要她不停地与高层管理团队进行沟通。辛迪十分清楚她的角色就是高层决策的信息来源：

我是管理层的工具。我的工作就是向首席高管们提供信息、列举一些可选择项、有时候可能会提出一些要求……然后转身离开。我不是去跟他们称兄道弟或者接受他们赞扬的。一场汇报不是什么个人发展的机遇，也不是让你混个脸熟的地方。我只是去完成我的工作。而我的工作就是帮助高管们为公司做出最佳决策。

把这些都放入图表“面对权威时的态度”，你会看到只有一半多一点的人在第一次面对首席高管们做汇报时能表现出成熟、不受权威恐惧症影响的态度来。而经验丰富的汇报者则会通过自身经验来获取成功汇报的知识。

无法原谅的行为是傲慢自大、以居高临下的态度对待你的老板。你难以想象每天有多少人带着垃圾一样的工作成果来见我，并且为此洋洋自得……如果我表示不喜欢，他们还会认为一切都是我的问题。——费利西亚·马库斯

当你要面对最高管理层汇报时，请先思考一下自己的态度。如果你习惯对权威人士表现出太多需求感或者太多愤恨、厌恶，那么请表现出更合作的态度和意愿。这样，高管们会感激你的所作所为，而你则会更加成功。

你能够在最高管理层会议室中做汇报，是因为你有一些他们在决策过程中需要用到的东西。“我很尊重你，否则我不可能让你进入这间会议室，”布伦达·罗兹对此这样解释。所以不要因为没有得到你期望中的赞扬就觉得受到了伤害。哈罗德·费斯的建议则是，“或许你希望能在会议中得到一些能让你安心的话语，但是如果你能领悟高管们‘再见’的表示——不管是以友好的方式还是直接的方式——并且立即转身离开，让他们继续他们其他的工作，那么无疑你在他们心中能够获得更高的分数。”

高管气质

商学院并不能制造出领导者。你能做的仅仅是识别出领导者来。人们生来就是如此。

——斯科特·麦克尼利 太阳计算机系统公司创始人兼首席执行官

最近，在与领导力相关的书籍作品中，新的关注点是“高管气质”。身处公司高层的高管们都是最优秀的执行者，否则他们也不会身居要位。但是也有一些人是像坐火箭一样快速晋升为高层管理者的。高管气质在晋升当中起到了非常重要的作用。显而易见的是，最优秀的首席执行官们都具有这种气质，而新进者则没有。那么，“气质”到底指的是什么？是什么把巨星和普通明星区分开来？高管气质包括了很多部分，有些是身体上的，有些是社交上的，有些则是心理上的。或许和斯科特·麦克尼利的意见有些不一致，我们认为其中一些技巧无疑是与生俱来的，但是另一些则是可以通过学习获得的。

在《领导力的无形资产》一书中，理查德·戴维斯用了整整一章来讲述高管气质。戴维斯指出了一些高管气质的身体要素：体形、外貌形象好，身体素质强等等。同时他也描述了一些可以通过学习获得的部分：缓慢的说话速度、笔直的腰杆、强硬有力的握手，以及坚定无畏的眼神接触。据《经济学家》杂志调查显示，财富500强的首席执行官们有30%身高超过6英尺2英寸（约189厘米），相比之下全美只有3%的人身高超过这个数值，而财富500强的首席执行官中身高低于5英尺7英寸（约174厘米）的仅仅只有3%。

高管气质的其他方面还有：自信、非凡的魅力、拥有掌控整个会议室的能力、习惯权利的更迭、拥有高超的社交技巧、拥有能够让人们觉得安心以及觉得受到重视的能力。说到这里，不妨参考一下比尔·克林顿的形象。常春藤联盟的教育背景也能为之增色不少。就连出生的顺序，都起了很大的作用。据《今日美国》一项调查显示，59%的首席执行官都是家中第一个出生的孩子，这也从另一方面证实了斯科特·麦克尼利“天生领袖”的主张。

唐·安格斯帕特，赛克铁门公司的副总裁，则指出着装的巨大影响，“一套精心裁制的服装对你的形象会起到巨大的提升作用。”

显示出了最终没有成为首席执行官的首席高管们，与首席执行官们之间的差异。

为什么高管气质对你来说那么重要？有两个原因：

1. 这能够帮助你了解首席高管们的形象特征，从而了解他们对你的期望。

2. 如果你有雄心在会议桌旁为自己谋得一席之地，那么这些描述无疑给了你明确的行动目标。（对不起，关于身高或者是出生顺序这些问题，我们真是无能为力。）

首席高官们的背景

通过对高管们家庭情况及教育背景的调查研究，我们得到了一个双峰分布曲线（见图2-3）。虽然样本量很小，算不上是严谨的科学研究，但是我发现这些高管们分为了两个截然不同的群组。一组从小成长在艰难的生活环境中，父母都没有受过高等教育。另一组则来自于高管家庭，从小就对教育以及商业上的成就抱有明确的期望。

金杰·格雷厄姆注意到：

与我共事过的大部分首席执行官都来自境况一般的家庭。这对培养职业道德和牺牲精神，以及对影响力和权利的渴求有很大影响。在这种情况下，你将学会如何和逆境抗争，哪怕你没有人脉、财产或者学历。你无论如何都要做到。

奥德丽·麦克林回忆道：

对我来说，一切都需要奋斗才能获取，没有任何东西是别人给我的。我白手起家，没有继承任何遗产，没有常春藤联盟的教育背景，更别说舒适的办公室了。所有的一切都是我在挣扎中获得的。

一组人很早就意识到他们终将会进入商业领域，并且获得高管的职位。相比之下，另一组人发现高管的职位向自己招手时要晚一些，通常这是因为他们的父母无法成为他们的导师。那些生长在社会中层家庭中的人们可能是缺乏动力，最终与高管职位无缘。与此同时，生长在社会上层的人们已经为此受训多时，而生活在社会底层的人们则有着强烈地改善自己生活的意愿。