集团几年前在各子公司全面推行BSC，在中国与国有企业有深入合作之后，强大的中庸文化让洋人的量化测评寸步难行。从全球各子公司的情况来看，中国区的BSC项目进度明显落后，总裁几次表达了不满。重压下来，让各级公司的人事部门立军令状，一年内全面完成BSC项目。不得不说，我被招进来的目的也是为了完成这个项目。

都是子公司，为什么只有我这间公司的BSC举步维艰，这还要从公司的诞生说起。这是一间重机生产、销售公司，旗下物流公司正在逐步独立对外经营。它的前身是广东的一个国企，几经改制、破产，日本人看中它的地理位置、硬件基础，还有一些资质，联合一间资本结构复杂的中台合资企业将它收购，改头换面成一家以日本人为主导、台湾人为中层、大陆人为基层的企业。国企的官气、台湾人的乡土气、日本人的鬼子气，混在一起，好刺激。它在中国区的代号为APA，是总公司在全世界布局的300分之一。

什么叫BSC项目？首先要知道什么是BSC。BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的评估。

日本人发明学术体系不擅长，但是擅长细化执行。给他们一个指标，他们能做出一本册子，让一个傻子照着做就能达标。这恰恰是大写意的中国人做不到的。所以，KPI执行起来，分数是打了，产出的东西总不是那么精致。于是有人说要学习！先学日本人做文件。从车间、质量部、技术部调几个年轻人，坐在小屋子里专门写标准，然后发给工人们照着做，工人们说不详细、不明确，做出来的东西也不能和日本原产的相比。那一定是资料写得不好，继续写！鸡飞狗跳地闹了大半年，BSC是什么没人管了，平白多出一个专门写东西的部门，可是又怎么考核他们呢？

虽然在大家眼里，吉田本部长是公司天大的官了——总务本部长，管钱管物管人管基建。总经理常年不在，吉田就是生死官。可是，他并不知道BSC怎么做。我做考核才一年半，而且上间公司做KPI，一半是考核一半是威压，哪里是一个考核体系就能驱动大家拼命的。所以说呢，在中国企业里最大的问题不是思路，是落地。

日本人选人的标准，很中国。品性第一、态度第二、专业第三。我就是那个专业第三的人。那个时候的中国，BSC也算是个新东西。参考书都没几本，我在前一间公司做过KPI考核，也就是最基础的专业职责引出的考核指标，例如：制造部门考产量、质量部门考退货率、财务部门考核成本计划率、人力资源部考招聘到位率，等等。我捧着集团下发的BSC项目资料研究了一个星期，得出一个感受：BSC是KPI的方法论，换句话说：BSC是KPI的哲学。我参悟了这么久，只能先按总部要求，在公司里发起梳理公司级流程的项目工作。扶刚让我大胆地做一个PPT，在公司周会上汇报。我花了一个小时，做了一份非常简洁的PPT，没有提到BSC，只是让公司经理级以上人员思考回答以下几个问题：

1.我们为什么存在？

总部需要公司提供什么？客户需要公司提供什么？员工需要公司提供什么？

2.我们如何满足总部、客户、员工的需要？

3.满足需要的过程是怎样的？

4.我们如何确信这些需求被满足？标准是怎样的？

5.结果如何采集？

不要小看派来中国的日本人，虽然他们带着翻译，其实，很多人是中国通。中日文化同源同宗，中国人看日本的标牌能猜个六七成，日本人看中国人的汇报，懂得也不算少。吉田看了我的汇报，一副秒懂的表情，还慎重地点了点头，中气十足地做了一番报告，台湾人自然是懂的，扶部长扭头看了一眼我，嘴角微微一抽，表示他笑过了。翻译说：吉田部长对白科长提出的问题，表示非常赞赏。这几个问题解决了，我们的BSC项目就完成了。拜托大家积极配合白小姐的工作。大家立刻表示一定配合。

公司为什么存在？

这个问题好低级。可是在APA，凡是被慎重提出来的工作，就必须全力以赴地去做。吉田专门找了一个时间，召集大家认真的讨论这个课题，这个问题在现在来说，就叫公司的使命是什么？

1.因为公司生产的产品，有市场需求。不仅是国外市场，中国市场也需要。国外生产的重机运输到中国，运输成本、人工成本过高，而中国市场不可小看，所以总部会在中国设厂，也就有了APA。所以，从财务报表上看，APA向总部上缴利润，在中国市场建设公司品牌、提高占有率、成为公司旗下其他产品线进入中国打好前站。

2.客户需要产品、服务，还有？公司有责任把行业最新的思想通过产品创新，不断地推荐给客户。

3.员工需要APA提供稳定安全的工作环境、职业空间，生活、工作、个人发展三者平衡。

我们如何满足这些需要？

在一次研讨会上，我根据大家提出的建议，画了一个图，从结果向所需条件倒推。后来，我看到东尼·伯赞的《思维导图》才明白，这就是思维导图。

客户需要优质的产品和长期、不断更新的服务。哪些工作可以促成做到这一点？

首先弄明白两个定义，什么叫优质产品，什么叫优质服务。

1.优质产品的特性：坚固耐用、精确、功能全、智能化程度高、易操作、少故障、故障易检排。

2.优质服务是指：供应充足、容易购买、有客户培训、可升级、售后及时、长期跟踪。

那么，设计部门如何改善坚固与自重耗能的矛盾、功能与产品系列的矛盾？制造部门如何解决精确与生产工艺、工时耗费的矛盾，智能化与易操作的矛盾交由电子公司的研发部门来解决。

3.如何满足员工愿景与公司愿景的双平衡？

管理层提出来的想法多种多样。我回到家里想了几个晚上，无非就是名和利吧。利是由公司不断增长的利润和良好的分配机制带来的；名，不仅是员工个人的职务名称、技能资格的提升，公司无形资产和美誉度增长可以满足员工对认同和归属的需求。

我试着把这些说给扶刚听，扶刚说：“行啊你，这个都想明白了。”

BSC从愿景到架构、到流程，把公司翻了个底朝天。各部门如火如荼地开展流程梳理工作。我开始疯狂地加班，公司一级的流程还好说，部门级流程真是让人抓狂。有的事没有人管，有的事人人都要管，刚抚平了一个节点，另有一个节点冒出来，有时候为了一个审核权，好几个部门争得面红耳赤。

KPI让人觉得有压力，BSC就让人感觉被关进了笼子里。挑战时时存在，我也硬着头皮坚决地推进项目，很多问题得以暂时的解决。日本人最喜欢持续改善，他们觉得持续改善，比一步到位更有意义。

一年后，我推进的BSC工作得到验收，公司上下大松一口气。我自己知道，BSC的意义也就仅限于此了，重新明确了公司的使命和目标，梳理了流程和关键点，至于考核与薪酬、晋升挂钩，不是项目本身能够完成的事情，那是公司政治。

后来，我接过很多绩效管理的咨询项目。有的项目洽谈之初，甲方就迫不及待地要求我提供指标库，更有甚者，拿到指标库之后要求终结项目，这样的项目不做也罢。有的同行为了尽快拿到项目，不管甲方在什么阶段，承诺两周内出结果，东拼西凑地把找得到的指标拼一起就交方案了。在他们眼里，只要得到指标库，阿猫阿狗都能操作绩效管理。这些人，也包括企业老板，真是有些可笑。这和药房里的老鼠有什么区别？不需要对症，有药吃就可以了。难道你不想找个正经医生，好好看看么？

推行一个与每一个人都利益相关的工作本身就很难，就是一个多方利益平衡的过程，也许连结果都不会有，而实际上，很多绩效管理项目就没有结果。但是绩效项目至少要完成一件事——目标分析。通过完成绩效项目，建立目标体系，树立目标管理的思维模式。每个人都有了考核的概念，也不算是项目失败。