每年十二月初，上级公司财务部长会巡视子公司，参加各公司的预算汇报会议。所有的高管和部门经理出席，财务部长为主要汇报人，其他部长按需求做解释。由于日企的设置特殊，总务本部是主汇报部门，依次下来，综合管理部也需要汇报。

王宵的汇报很简单，他将人工成本预算分人员工资、社保福利、劳动风险准备。人员工资按现有的工资总量上涨百分之二十，社保福利同比上涨，劳动风险准备为人员工资的10%。我很错愕，这个版本是我从没有见过的，数据似乎有些前后矛盾。

总部财务部长肖俊也看出来了，扭头低声问我：“这个预算你看过没有，签过字么？”

我摇摇头。肖俊笑了一下，摇摇头继续看。

等王宵汇报完，涂理新也皱眉了。大概是觉得在肖俊面前现眼了，对王宵好一顿训斥。我眼看着王宵尴尬的样子，也不吱声。肖俊咳了一声，涂理新收了话头，把时间让给他。

肖俊半开玩笑地说：“王部长，你的预算我是很满意的。从账面上看，人工成本的占比还是保持着很不错的水平。如果真的是这样就好了。我完全同意啊，哈哈。”

涂理新急得不好发作，直直地看着我。肖俊对我说：“白总，这个预算有没有经过你，我想听听你的意见。”

我笑着说：“这几天我都忙着在看全年的人力成本。这一版预算我没有来得及和王部长沟通，责任在我。明年的人工成本预算要依据战略调整情况和市场预期、生产研发计划、利润率目标来做。我们看到的是在现有战略和工艺水平基础上、市场增长20%的前提下的人工工资及福利成本。我想这还只是个草稿吧。”

王宵连忙点头。肖俊冷冷地看着王宵说：“草稿今天就不看了，过下一章吧。你们提交上来的预算审批过了，就要真刀真枪地考核的。别说我没有提醒你们。”

肖俊几句话，引得涂理新和下面一帮部长连连称是，王宵一身冷汗。

既然人工成本的预算还只是个草稿，财务部的费用预算也没有什么看头了。预审会议草草结束，决定子公司一把手下一年日子好不好过的关键不是利润有多少，是预算够不够。财务部长好歹也是他的业务下级，在众目睽睽之下，闹出这么个乌龙，肖俊觉得没有面子，脸色非常难看，找了个机会，把财务部长胡劲松叫到办公室狠训了一顿。涂理新也没有好脸，等肖俊训完，又把财务部长、王宵、办公室主任邱克强叫到办公室骂了一通。

肖俊出身于四大行之一的普华永道，见识过大大小小几百间公司，对这些事情想得很透，他有他的个性，在体系内相当另类，也正是因为另类，反而让他杀出一条路来。人人都知道肖部长过预算，玩不了花样，只是最后他会放人一条生路，不像有的财务部长，见面砍一半，然后再慢慢谈。我本也想在预算上做一点水分，再和上级财务部磨一磨。可是王宵根本就不屑于与我委蛇，连预算都不给我看，也真够欺负人。

预算初审，算是暂告一段。大家像被人突袭了一样，莫明其妙地很惶然。一半人观望涂理新的态度，一半人打量着AC在上级公司眼中的份量。从肖俊对涂理新的态度看来，AC在上级公司眼里，实在不值一提。

对于小公司来说，因为对市场缺乏详细的调查，对公司的发展也没有规划，而市场一直在变化，所以预算成了想做而无法做的事情。没有合理的预算，将来一年的运营没有基本标准，成本完全依托于老板决策，可以说是管理失控的。

通常，在没有巨大变革的情况下，各职能部门根据历史数据进行常规预算。人力部门要重新审定各岗位的人工成本标准、每年政策调整所产生的社保成本上升、可能出现人员工资的增量上下限等，对年度人力成本各科目进行逐条预测，不要漏项。对于预算制度建设初期的公司，力求在三年内逐步提高预算准确度，在执行过程中通过滚动预算、分阶段预算，及时调整等方式，完成预算落地。

肖俊走后第二天，王宵来找我，大概是被涂理新提醒过，态度好得让我都有些发毛。他带着笔记本来请教如何做人工成本预算。客气一番之后，我从电脑里调出他做的那份预算表，说：“王部长，您要做的应该是两个预算。”

王宵奇怪的说：“我要做两份预算？为什么？”

1.作为部门经理，你要提交一份部门的费用预算表，包括综合管理部人员的工资、社保福利、培训费、差旅费、招聘费用、刊物杂志费、招待费等科目，科目不知道没关系，由财务部制订统一的模板，各部门根据明年的工作计划、进行初步预计。

2.作为人力资源部门经理，你还要做一份全公司的人工成本预算。你需要按公司整体的生产、市场预测、各部门编制计划，根据明年的利润目标，对人工成本进行预计，得出一个人工成本总额预算，然后结合两者，进行编制数量、薪酬水平、福利项目的平衡，与各部门进行确认，接着配备相应的招聘费、培训费、劳保费、劳动风险准备。

王宵似懂非懂，问：“到底我要先做什么？”

我说：“你先去了解明年我们要做到多少产值、销售额、利润目标。然后通知各部门根据此目标做人员编制、岗位预算。我们见到了这些东西，再说。”王宵在笔记本上画了几笔，就去了。

我猜了一下，王宵第一个会去找谁，一定是去找办公室的邱主任讨论了。邱主任也不懂，必说哪需要这么麻烦。然后再回来找我。

果不其然，王宵回来的时候腰杆直了很多。一见我就说：“白总，我们这个人工成本预算和明年的目标不需要有那么精确的比例关系吧？如果真的有缺口，大家克服困难，加班加点也要干了。您看是不是直接让各部门做编制，在今年的基础上做个加减。”

我笑着说：“明年的市场需求计划还没有出来是吧？产品研发计划也没有？那，你先按这个模板发编制预算表给各部门，收上来看看是什么样的。”

我拉开抽屉给了他一张表格。王宵拿了文件，一脸不屑地走了，心里一定在想：说到底，还不是和我一样？我知道他的意思，笑了笑不作表示。

王宵一点没偷懒，把编制预算表送到各部门。到了下午，各部门就去找他了，问这个表怎么填。

“我怎么知道明年要做多少？你让我现在填几个人，什么级别，我怎么填？”

“谁知道公司有没有新项目，要是少了，你还给我加预算吗？”

“这个培训费，是你人事填的吧？现在要我说，我说不出来。”

“社保？万一要是我招的是退休返聘呢？填多了还好说，填少了呢？”

王宵被部长们纠缠得不行，一古脑子全带到我的办公室，让他们找我说。

大家坐下来，提出了自己的疑问。我静静地听着，到了最后，说：“各位部长，预算工作不仅是财务部的事，人员配备也不是我人力部一家的事，今天正好大家都在，我就想请各位梳理一下，明年到底要用多少人，用什么样的人，然后由王部长安排人把薪酬、福利、人力管理费用配套上去，给财务部平衡，提交涂总审核。”

大家说：“我们哪里知道公司是怎么想的？你们不是高管么？你们都不知道，我们能知道？”

我指指墙上的BSC金字塔，说：“BSC项目大家都参与过，公司是怎么想的，不可能完全不知道吧。至于如何完成使命，达到中长期目标，就需要通过年度计划来完成。”

我看见办公室主任邱克强混迹于间，就问道:“邱主任，公司工作计划的管理工作，是放在办公室么？”邱克强自然是躲不过，点头说是的。我笑了一下，就不再说话。大家大概明白我的意思，明年的工作计划都没有定，做什么预算都是假的。交上去，按上级财务部的行事风格，先砍一半，再谈，岂不是害死自己。

邱克强从我办公室出来，径直去了涂理新那里。这，简直是要反啊。涂理新严肃地听完汇报，想了一会说：“让办公室组织一下，请驻扎员和部长们一起讨论明年的工作计划。”

邱克强发现，自己苦熬了一个多星期的稿子没有用上！驻扎员们根本就不看文稿，要求各部门长都用PPT汇报已完成的业绩，只看数字和图表，把部长们搞得叫苦连天。而涂理新发现去总部开会，别的子公司也都是这样的一套作法。他觉得这很新奇，简单明了、直观清晰，比过去长篇累牍的念文稿，以其昏昏使人迢迢的传统好多了。

明年的工作计划出来了，各部门也开始报编制，我带上王宵，找每一个部门过了一次人员配置和预算。人工成本预算说起来也简单，预计明年的工作量，部门架构和人员匹配，需要招聘的岗位薪酬设定一个高值、低值、中位值，然后提交给王宵，王宵根据过往的数据将工资以外的薪酬费用配套上去，合并起来成为人工成本预算的基础。

剩下的，就得由人力部门自己来平衡了。

首先是根据人员缺口和平均离退率，算出明年的招聘量，根据过去的人均招聘费用算出年度大致的招聘费用。我提醒王宵，明年扩产之后，招聘对象发生了变化，招聘渠道也会相应变化，这部分新增的投入必须先做预算。例如：校园招聘的宣传费、招待费、差旅费，又比如，高端技术人才的引进，是否需要用猎头？王宵听了如梦初醒，记在本上，准备去问问人才中心的朋友。

需不需要召开专场的招聘会？这个费用是可以预算到的。王宵带着一脸问号地看着我：“为什么要开专场招聘会？”我想了想说：“你看，我们这个地方是工业镇，要吸引人才关注到我们，就必须走出去。有些公司会在人口密集，尤其是同行云集的地方，开招聘会，一来招揽人才，二来更有广告效应，人力部门出去发发名片，见见同行，了解行业人才信息，很有效果。”王宵又飞快地在本上写下来。

第二，培训费是个大头，大家只知道培训很重要，又不知道怎么算。如果让财务部来做培训费预算，那很容易，按职工工资的2%先写上，明年再调整。但人力部门的培训费，应该更加符合公司的人力战略需要。培训费预算前，要确定培训策略，公司的战略是技术服务、精益生产，人才战略也就得倾向于培养这两个方向的人才，因此培训要着重于使员工具备这两个方向及相关的技能，管理干部的培训也以技术管理、精益生产、成本管控、沟通执行等方向为主，并着重提高基层管理者的综合能力，为将来内部梯队打下基础。

我对王宵说的这些，王宵既觉得很有道理，又无从下手。我说：“先把今年的培训费拿来看看吧。”

“今年培训费？没有啊。”

“今年各层员工都没有听过课？”

“有，技术部的几个工程师给车间工人讲过，还有高管给部门长们讲过。”

“那就把课时清单拿出来吧。按讲师们的时薪数折算一个课时费，看看总额是多少。”

我看王宵没有反对的意思，又接着说：“另外，王部长，公司内部要建立讲师队伍，员工的应知应会、作业流程、技能技巧，每一个员工都必须学会，反复讲、反复训练、反复考。一直到每个人都养成习惯，质量事故和工伤事故才会减少。这样的讲师公司内部就有，我们应该安排费用去培养、考核，让他们研发更好更实用的课程。外训老师不如自己的讲师熟悉情况，员工听了课还要自己摸索转化，这是浪费。”

王宵一直以为去外面听课才叫培训，自己人讲的几点注意事项，哪叫培训啊。我笑着说：“外来的和尚，他总也得是哪间庙里的家和尚吧。我们的讲师优秀了，也可以去兄弟公司讲课啊。讲师是我们的战略资源。”

接下来是劳动风险准备。我问王宵：“你说的这个，具体的指什么。”王宵说：“我也不知道，我是照着一个朋友的资料上写下来的。可能是经济补偿金、工伤什么的费用吧。”

我点点头，表示了解。沉吟了一会，问王宵：“你自己怎么看劳动风险准备这件事。”

王宵说：“您知道，我是律师出身，对于法律和诉讼这一块吧，我还是很有信心的。不过，先备在这里也行。”

我一听头就大了。心里盘算着，怎么和王律师说说人力资源经理的角色这件事。

我问他：“王律师，您当初为什么选择学法律？”

“因为我觉得法律是正义的代表。我这个人，比较认死理，我喜欢有准则的东西。”

“那，您认为做律师的准则，或者说责任是什么？”

王宵想了想，说：“律师要代表正义。”

“律师不是为自己的委托人争取利益的么？”

“白小姐，这个，您就理解错了。律师当然要为委托人争取利益，但是是合法的利益。他的主要工作还是彰显法律正义的。”王宵说得义薄云天，说完就发现我意味深长地看着他，似乎明白我突然绕开主线，问起律师的事情。我起身倒了一杯热水，坐下来。两人在水汽氤氲的两端，好像都没好意思单刀直入。

最后，我轻笑了一声：“现实很残酷，王律师。我们都曾是想抱住一个准则，过简单日子的人吧。不过，您这转也弯得太急了。”

王宵听出我善意的玩笑，也笑起来。我接着说：“我还是觉得，作为人力资源经理，既要为资方争取利益，也要为员工争取正当的权益。一句话，该给的就要给人家。至于我们人力资源管理的价值，和您做律师的情况不同，我们有很多工作可以做，比如规则劳动合同的签订、规范管理制度、平时的沟通协调、风险预警、做好劳动保护，甚至协助制造部门做好劳动动作的优化，减少工伤工亡、职业病，保护员工健康、减少患病机率，等等之类都可以提前防范风险。”王宵很快明白我的意思，做了员工工资5%的劳动风险准备。

折腾了一个月，从下到上，从上到下，反复平衡了几次，明年的预算终于算是弄出来了。总部财务部来通知说，先把预算表发上去，等待总部审核组排期来听汇报。听那意思，他们的预算还做得不错，没有直接给打回来。