城子河矿的生产进入了良性轨道，压抑在人们心头的悲观情绪一扫而光。

紧接着平岗矿二水平会战告捷。平岗矿一水平已经采完，二水平掘进了8年仍然不能投入使用。为了确保会战的胜利，赵文林不仅派一名副局长在现场蹲点，让矿长、书记立下军令状，完不成任务就地辞职，而且还制定了一条严厉的纪律——不管是谁，只要影响了工程进度都要给予处罚。

建井处在开掘井下煤仓时，炸断了运输皮带，导致运输中断。赵文林撤了负责施工的副处长的职务，给处长降级处分。

又一个奇迹出现了，拖了８年没有完成的工程，经过40天的艰苦奋战，画上了句号。

紧接着，东海煤矿的会战取得了胜利，他们用7个月的时间，打开了一个新的工作面……

枯木抽芽，它激活了原野的希望，预示着一个春天的来临……笼罩在鸡西矿区的悲观情绪飘散了，支持破产、倒闭的声音听不到了，涣散的现象不见了。出现了产量上升，外销增加，亏损下降的可喜局面……

2001年，鸡西矿务局大井产量740万吨，比上年增产128万吨，增收1.9亿元，减亏1.5亿元，百万吨死亡率低于省下达的安全控制指标，职工的工资不仅能按月发放，而且工资额度比2000年净增4000多万元，鸡西矿业（集团）公司（2001年，鸡西矿务局改制为鸡西矿业（集团）公司，赵文林改任总经理）走出了低迷。

为了改变矿务局多年形成的办事大手大脚、喜欢摆大架子、追求大场面、不精打细算、勤俭节约的习惯，赵文林提出不仅要开源，而且要节流，要树立节约就是金钱的观念。一次，在一个煤矿开现场会时，他看见巷道里铺了一层黄沙，就严肃地对矿党委书记说：“这沙子的成本可不低啊，如果从井上运下来，比煤还值钱啊！”

赵文林每次乘罐笼下井，都要等人上齐了才提升。他说，如果罐笼达不到满负荷就提升，把电费和设备折旧费都加起来，坐罐笼就和乘飞机的成本差不多了。

赵文林提出：“企业的死活在机制，企业的好坏在干部，企业的成败在管理。”2002年初，他又推行了三大改革措施，一是改革销售体制，增强市场竞争力；二是改革物资供应体制，集团公司的采购成本下降了30％；三是深化全额承包机制，买煤、买道、买质量、买安全，实行市场化运作，使生产小班当日出多少煤，进多少米，挣多少钱当日就知道，工程质量不合格，有事故都要用钱来算账……

2002年1月—５月，比上年同期多销煤59万吨，多回款1.34亿元。由于加强了管理，1月—５月，结算拒付630.1万元，比上年同期降低1203.3万元；结算盈吨8344吨，多盈吨23162吨……

鸡西矿业（集团）公司——这一“泰坦尼克”渐渐驶出低迷，迎来了曙光。