在我们入部门之后，很快感受到华为人的战斗力，确实像华为大学培训时所教给的那样：富有狼性。基层战斗力的高低与PL有直接关系，PL是基层员工的直接领导，因此PL的一举一动势必会给员工造成较大的影响。华为为了保证基层战斗力的最大发挥，对PL的素质要求非常高，除了技能之外，主要是管理上的要求。每个PL在上岗之前都要经过培训，PL的管理风格直接关系到项目组的凝聚力和战斗力的好坏。

大家做IT的很多都是刚毕业的热血青年，公司为了让这股热血一直保持在头脑之中，为公司忘我工作，要求PL能够充分调动大家的积极性，因此必须要由比较有威望的人担任，以使得最基层的员工能非常舒心地工作。舒心工作看似非常简单，其实施行起来非常困难，因为任何一个小小的纰漏都有可能让大家不爽，影响人的情绪。华为的基层非常民主，真正实现了员工有啥都可以提，做啥都能做，构建了完善的基层意见反馈的渠道，让大家工作中遇到任何不爽的事情都可以说。这样长年累月下来，华为的基层项目组工作效率相当之高。

要实现让每个项目组的员工工作起来舒服，至少要做好以下方面。

首先，考评公正，也即做得好的考评好，做得不好的考评差。一个好的考评制度是基层员工工作的重中之重，中国人的特点是“不患寡而患不均”，大家都有一毛可以，但是我有一块，你有一块一那就不行了。因此一个好的考评制度关系到项目组的成败，甚至公司的成败。而对于项目组员工的考评，PL有相当的发言权。华为为了考评公正制定了一系列的措施，这个在后面会讲，但是PL仍然是考评公正的第一责任人。因此PL不能因个人喜好而否定一个人，要公正无私地面对项目组的所有员工，哪怕你看见这个人心里就不舒服，他还天天和你吵架，但是只要他干活了，在打分的时候就要得高分，这是华为PL的基本素质。一个把个人恩怨和情绪放在心头的管理者，不是一个好的管理者。

其次，对待员工的态度要温和，即出了事了不能骂，做得好了要使劲夸。如果基层员工做错了事情，不能像传统的方式一通蛮骂，一通责备。因为大家平时都很忙，谁都不想做错事，有可能我天天熬夜做错了一件事情，被你痛骂一顿，造成的结果很可能是：“老子还不干了，谁爱干谁干去。”因此PL在员工做错事情之后，既要让其知道事情的严重性，还要让其不丢失干劲——这种沟通能力是必需的。看似很简单其实不容易。因为做错事情了虽然PL不能骂员工，但是PL的上级很有可能会把PL痛骂一顿，事情再大一些很可能部长会亲自过来骂你，但是这一切的压力都只能到PL这一层，不能再向下传递，要让基层的压力适中，让大家舒心地干活。要不然要PL干嘛。