CEO轮值制是太上老君的炼丹炉

2002年，IT泡沫的破灭，华为差点儿因此崩溃，当时公司内忧外困。2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构，认为没有中枢机构是问题症结之一，提出要建立EMT(经营管理团队)。由于任正非不愿做主席，就施行了董事会领导下的轮值CEO制度。轮值CEO由三位高管郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任首席执行长一职，轮值期为6个月。这是一种利益分配机制，华为不但有物质分享，更有权力分享。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了能力。同时，他不得不削小他的“屁股”，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

实践证明，这种方式既有利于培养接班人，又能避免个人长期执政带来的个人化、极端化。这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，避免问题累积过重不得解决，使华为得以均衡成长。这种轮值CEO制度颇有民主化的意味。如果当值CEO走偏了，下一任看得很清楚，会在自己的任期内加以修正，这样就保证了避免华为这艘大船严重偏离航线。在华为官网上，任正非在一则解释轮值CEO制度的声明中称，轮值CEO制度比“将公司的成败系于一人的制度要好”。

还有一个值得人们注意的是，在三位轮值CEO之外，华为依然保留了任正非的CEO职务，不同的是，任正非对董事会决议拥有一票否决权，虽然他从来没有行使过该项权力。而轮值CEO虽然比其他高管权重，却没有这项权力。但这也并不等于轮值CEO是傀儡，因为在公司的经营活动中，任正非没有具体的施政权和行政建议权，也就从制度设计上确保了轮值CEO能够放手工作。从中也可以看出，任正非主要扮演教父的角色，他花了大量的时间来教导、培养这三位轮值CEO。

但对于一般企业来说，轮值CEO制度是不可盲目学习的。如果没有统一思想、没有个人权威，这个制度就会沦为表象，导致企业混乱。华为轮值CEO制度背后是一个高度严密的决策机制，是在以任正非为权威的、价值观统一前提下的轮值，而不是简单的“轮流执政”，一旦经营管理团队形成决议，执行时非常强硬，当值CEO必须遵从。任正非构建的轮值CEO制度，真正的用意在于解决公司接班人的问题。2011年年底，以“狼性军人”性格著称的任正非，在年近七旬时忽然被悬而未决的接班人问题搅动了内心。

任正非在自撰文章《一江春水向东流》中谈到，死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。而延长华为生命仅靠“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧”是不够的，华为需要的是一整套确保华为持续成长的接班人保障方案。

纵观国内著名企业的发展轨迹，在创始人执掌企业20多年后，都面临着寻找合适接班人的问题。而中国企业缺失的不仅仅是一个合适的接班人，更是一整套接班人选拔体系。而华为的轮值CEO制度，将接班人选拔和培养纳入企业的总体发展计划之中，可以对公司未来领导人有足够的锻炼期、试验期、考察期，不至于到最后追悔莫及。所以，这种轮值CEO制度也可以被视为任正非在重大决策面前的一种谨慎的妥协。

轮值CEO制度的优势是显而易见的，但其劣势也不能被忽视。由于这种制度是董事会成员轮流担任CEO，公司重大决策均由董事会与轮值CEO共同协商完成，CEO轮值则是董事会成员轮番登场的一个名目，往往使得决策风险分散，因而造成了华为“真正的CEO缺失”，而轮值CEO在半年任期内也注定在战略制定与战略决策上不会有很大的作为。此外，在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案、考核与激励机制等方面，也会给企业的管理和风险控制带来较大的挑战。从治理的角度来说，轮值CEO使华为的治理结构一直处于一种不稳定状态。由于企业的重大事情从决策到执行到后评价的时间往往会超过半年，甚至其跨度会在一年以上，轮值CEO制度容易朝令夕改，影响运行效率，给华为的快速稳健发展带来了潜在的治理结构风险。同时在权责定位方面也存在模糊性，由于在企业重大事件中轮值CEO并不是最终决策者，实际控制权仍旧掌握在企业董事会手中，甚至是由董事会投票决策。这种两个集体的决策方式，会直接影响到企业发展方向和运营绩效。对于一种先进的管理思想的实施运用，则更无法在短期内落地生根。

所以，与其说是CEO轮值制度，不如说是CEO实习、选拔制度更贴切，是任正非选拔接班人的实验班、练兵场。虽然华为并没有明确这种轮值制度是暂时性的还是永久设置的，但明眼人不难看出，一旦有合适的人选出现，CEO轮值制度将退出华为的舞台，任正非也就完成了一项重要历史使命。