赢在执行

推荐序
作者序
第一部分为什么执行难
--经理人常犯的10大执行错误
错误1过分追求完美
发明了复印机的美国施乐公司为何输给了日本佳能公司?
错误2考核A,奖励B
为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局?
错误3眼睛里只有明星员工
惠普李汉生空降方正后为什么失败?
错误4到处是重点
朗讯的CEO如何挽救自己的公司?
错误5乐观速效
为什么北京西客站建成之后出现严重的质量问题?
错误6不放弃任何机会
可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？
海尔为什么做不成电脑?
春兰集团如何从"穷养一窝"到"富生一个"再到"全面开花"?
错误7迷信创新
3M公司：创新是一种实实在在的过程
错误8严密监控
韦尔奇：管理越少,公司越好
错误9定位错误
摩托罗拉公司的"铱星计划"是如何陨落的?
丰田公司如何重新占领美国市场?
错误10忽视细节
一个被忽略的账户如何摧垮一家跨国银行?
一个毫不在意的细节如何造成了建筑大师的终身遗憾?
小小职员为何做上石油公司的董事长?
第二部分执行的战略
--企业高层.中层.基层各有不同重点
一.高层战略--狼性原则
卧薪尝胆
整体至上
自知之明
顺水行舟
团队精神
表里如一
知己知彼
授之以渔
不达目的,誓不罢休
二.中层战略--猴子管理法
始终让猴子在下属的肩上
让员工照顾好自己的猴子
千万不要忘记猴子是从哪里来的
让下属把猴子当成自己的喂养
不要让猴子饿死
养猴子也需要快乐
检查和指导能让猴子成长
王石为什么离开公司去登世界第一高峰后,万科的业绩反而增长40％?
三.基层战略--镜子思维
如何走出自我中心主义
一.怎么执行--"三讲四化"方法论
(一)三讲
讲平衡
东软如何在动态中追求管理平衡?
讲结果
讲危机
格鲁夫的生存危机：疑虑的事情有很多
ICL如何利用危机意识促使进行自己体制变革?
联想转型
方正为什么衰落?
康佳的战略转型
(二)四化
把复杂的过程简单化
把简单化的东西量化
把量化的因素流程化
把流程化的因素框架化
麦当劳为什么可以每星期在全球开一家新店?
二.在哪里执行--执行的"七大关键点"
1质量关系点
重庆力帆：不抓质量,天诛地灭
2营销关键点
蜜雪儿化妆品：差异化营销
3竞争关键点
中国移动如何铸造企业核心竞争力?
青岛啤酒如何通过现代物流体系打造核心竞争力?,
诺顿：百货业的服务典范
市场关键点
可口可乐为何大呼援助?
5售后服务关键点
IBM为何历经沧桑而品牌精神不朽?
6赢利关键点
尹明善如何通过创新打造重庆力帆品牌?
7合作关键点
金蝶公司：帮助顾客成功
海尔为什么在质量并不占优的情况下,通过服务战略通吃家电业?
一汽公司如何后来居上成为轿车行业的佼佼者?
三.如何执行--优秀执行经理的八大行动原则
以利益原则为中心
20／80的聚集原则
开发原则
分层原则
事实与数据原则
双赢或不交易原则
分享或共享原则
杠杆原则
青岛啤酒是如何以小搏大.扩大经营的?
宝洁为什么不给地区一级销售经理"固定办公室",反而获得良好的渠道与经销商队伍?
海尔为什么最近要在全公司大力推行"每个人都是SBU(战略业务单元)"?
许继集团如何推行"死亡管理"?
第四部分执行的48字真经
一.执行的学问
三星如何把看似形式化.无效率的东西变成了执行利器?
二.成功执行的秘诀
三.执行的八字方针
四.执行的十六字原则
五.成功执行的关键
TCL如何快速地完成股份制改造?
六.执行的二十四宇战略
上海通用如何将具有价格竞争力的优质产品快速带到市场上?
第五部分世界优秀公司的七大执行纲领
一.危机是创造出来的
海尔张瑞敏如何推倒企业内部的"墙",让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力.
二.行动能力是淘汰出来的
通用电气是如何通过10％的末尾淘汰制创造超一流的执行能力的?
宁波三星：撤换长期滞留在最后的10％员工
三.前进,前进,再前进!
宝洁公司为什么让竞争对手总是穷于应付?
四.人们不会做你希望的,只会做你检查的
麦当劳的核心竞争力到底是什么?
哪公司如何将质量成功地实现六西格玛标准,节省将近20亿美元.
五.没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变
戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大?
六.备忘录
宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"
和"建议备忘录"?
七.亲自作出表率
英特尔公司总裁格鲁夫如何带领英特尔公司摆脱日本公司
的进攻,成为行业领袖?
默多克：信奉"事必亲躬"的魔鬼型领导
井植薰：欲善人先善已
第六部分建立强有力的不依赖能人的执行系统
--4R管理模式
一.R1一执行的计划／预算系统
二.R2一执行人的岗位职责系统
三.R3一执行效果的检查系统
四.R4.--执行结果的考核系统
GE如何管理全球110个国家的35万员工,并做到步调一致?
IBM：加薪并非必然
IBM如何通过PBC系统建立电子商务时期的执行力?
联想的绩效考核体系