如何评估和考核员工绩效（第一辑 2）

前言
第1章概述：公司和管理者指南
一.为什么要评估和考核
组织与个人的矛盾
中国企业的考评沿革
二.当前的动向和趋势
"能力开发取向型"取代"记分查核型"
"工作绩效基准"取代"综合抽象基准"
"双向沟通型"取代"主管中心型"
"重视软体型"取代"硬体中心型"
"多面评价"取代"纵向评价"
三.评估考核的意义和价值
考评制度体现组织经营政策
达成人力资源整体系统的目标
评估考核的意义
评估考核的利用目的
考评中对部属的指导
四.提高工作绩效和竞争优势
评估考核的应用
与竞争优势相联系
第2章评估考核的系统框架
一.有关概念及定义
什么是评估考核
基本概念与含义
二.评估考核的基本原则
基本原则的宏观把握
评估考核的实务原则
三.限制因素和作业条件
评估考核的限制性因素
评估考核的作业条件
四.评估考核的内容构成
业绩考核
能力考核
态度考核
潜力测评与能力开发卡
适应性评价与适应性卡
第3章评估考核的功能与流程
一.基本功能与表格程序
三个基本的理由
能否同时达成三项目标
表格与程序
二.考察三大功能的实务
考评与提薪和奖金
考评与晋升制定
考评与教育培训
三.评估考核的地位
四.评估考核的流程
考评循环流程
绩效考评过程
广义的评估考核系统
考核用表的流程设计
第4章评估考核的主要方法
一.图解式考评与强制分布
图解式考评
图表评价法
强制分布法
二.排序和比较的方法
排序考评法
员工比较系统
配对比较法
三.着眼目标和事件的考评法
目标管理法
关键事件法
四.针对行为的考评量表
行为锚定等级评价法
行为观察量表
五.其他考评方法
成绩评语法
对照考评法
基准考评法
综合考评法
第5章设计一个有效的考评系统
一.考评标准的制定
二.工作要项与绩效标准
工作要项实例样表
无工作说明书的情况
制定绩效标准
三.关于考评项目
考评项目的拟定
考评项目的比重
由评定类别看考评项目
四.开发和实施一个考评系统
开发和实施考评的步骤
实施中的注意事项
第6章考评实务中的常见问题
一.由谁来进行考评
二.考评中可能出现的问题
五个主要评价尺度的处理
如何避免可能出现的问题
绩效评价的事实和数据
三.经理和人力部门如何起作用
绩效评估与经理的工作
人力资源部怎样才能起作用
经理们的考评技能
四.考评结果的调整方法
相对考评与绝对考评
调整的主要方法
第7章考评者培训的方法指引
一.主管培训的意义及必要性
考评重点的统一
提升主管水准
主管的自我要求
编入进修课程
建立受考人的信赖感
二.办理主管培训的时期
在主管及督导人员新到任时举办
作为主管基础培训的后续课程
实施评估考核之前
评估考核办法修改之后
评估考核办法修改之前
三.主管培训的内容
与基础培训课程同时举办
以独立的课程个别举办
四.考评实习的进行法
评定案例的选定
评定案例的制作法
考评实习的步骤
五.面谈实习的进行方法
基本解说与"面谈计划"的制作
面谈指导实习
六.其他的主管培训项目
人力考核运用上的问题及意见
工作分配表的制作
考评实例的制作
考评主管的心态
第8章面谈与反馈技巧
一.面谈反馈的必要性和类型
面谈指导的必要性
面谈的种类与型态
二.面谈的计划与准备
确认面谈反馈的目的
确认被约谈者的相关资料
确定时间与场所
确定面谈事项
制作"面谈进行计划表"
事先做好"发问内容"
三.注意事项与常见误区
进行面谈的注意事项
约谈者容易陷入的谬误
四.面谈后的检讨和调整
面谈后的检讨
面谈的方针.技巧和衡量
第9章绩效改进与在职辅导
一.有效改进计划的准备和运用
定改进计划的准备
计划定案和运用
二.有效的教练和辅导
如何才算是好教练
理想教练的综合形象
主管如"教练"
三.辅导的角色与技巧
渡好辅导的角色
绩效改进计划的辅导工作
主管的辅导实务
四.教练和辅导的常用方法
基于常规性的方法
基于计算机的培训
第10章个案研究及实例参考
一.通用汽车公司个案
主管手册
主管指引
二.某公司人力考评实施要领
三.管理者素质能力评价设计
评价要素及其情景因素设计要点
评价尺度及标准量表
四.考评与绩效改进面谈要点
如何进行有效的考绩面谈
有效绩效改进计划面谈