图书目录：第1讲 目视管理解析课时1目视管理的含义 一、目视管理的含义 二、目视管理的起源 三、目视管理的特点 四、目视管理的应用课时2目视管理的作用 一、明确管理内容，迅速传递信息 二、直观显现异常状态和潜在问题 三、实现预防管理 四、使操作内容易于遵守、执行 五、促进企业文化的形成和建立课时3目视管理的对象 一、生产现场的目视管理 二、间接部门的目视管理课时4目视管理的内容与要求 一、目视管理的内容 二、推行目视管理的基本要求课时5目视管理常用工具 一、看板 二、红牌 三、信号灯 四、错误防止板 五、操作流程图 六、警示线 七、错误演示板 八、管理板第2讲 目视管理手段课时1定置管理 一、定置管理的含义 二、定置管理的类别 三、定置管理的内容 四、定置管理实施步骤 五、定置管理手法——油漆作战 六、厂区定置技巧 七、仓库定置要点 管理实践 定位管理检查表 工厂标示和定位方法课时2看板管理 一、看板管理法 二、看板的功能 三、实施看板管理的条件 四、实施看板管理的准备工作 五、看板的种类 六、看板使用规则 七、看板编制设计要点 八、工序看板运行方法 九、外协看板运行方法 十、电子看板 十一、看板图例 十二、看板的整理、整顿课时3红牌作战 一、红牌作战的实施程序 三、贴附红牌的对象 三、决定红牌基准 四、红牌的制作方法 五、红牌的贴附 六、贴附红牌物品的处置与评价课时4颜色管理 一、什么是颜色管理 二、颜色管理特点 三、颜色使用原则 四、颜色管理应用 五、颜色管理手法课时5识别管理 一、人员识别 二、物料识别 三、设备识别 四、作业识别 五、环境识别 六、不合格品识别 七、目视安全识别管理 八、识别管理注意事项 管理实践 各种标识牌示例 安全标志范例第3讲 目视管理应用细节课时1生产作业目视管理应用 一、派工看板 二、作业指示看板 三、避免生产进度落后 四、外包加工流程追踪看板． 五、生产异常管理看板 六、物料跟催箱 七、生产进度管理箱 八、生产进度看板 九、灯号管理 十、闪烁的灯泡 十一、绩效看板课时2仓储目视管理应用 一、仓位图 二、在容器外贴上样品 三、运用颜色辨识法做好先进先出 四、运用位置代号准确定位 五、物料管制卡 六、运用红线掌控物料最高存量 七、运用红线掌握物料最适订购点 八、运用双箱法来掌握最适订购点 九、运用三架法掌控最适订购点 十、运用整体法管理小物品（零件） 十一、呆滞料管理看板 十二、身份看板 十三、缺料指示灯号和随货看板 十四、定量包装和组群搭配 十五、运用交货状况看板掌握出贷状况 十六、运用看板和颜色管理防止出错货 十七、运用颜色、看板、虹吸管做好油料管理课时3安全目视管理应用 一、安全标语和标准作业看板 二、安全图画与标示 三、画上老虎线 四、限高标示 五、易于辨识的急救箱 六、对消防器材定位与标识 七、紧急联络电话看板 八、急难抢救顺序看板 管理实践 安全标语集锦课时4质量目视管理应用 一、规划不合格品区域 二、放置标识 三、不合格品区贷品处置也需标识 四、品质不良排行板 五、有颜色的标签 六、利用样品界定允收范围 七、易发生错误展示看板 八、不良追踪看板 九、产品品质检验看板课时5工模治具目视管理应用 一、工具目视管理技巧 二、运用木模法安置切削工具 三、给模具定位加标示 四、制作模具履历表 五、模具离库看板 六、运用颜色管理加蜂鸣器掌握仪表 七、停机原因看板 八、停机状况显示看板 九、责任者看板和日常保养检查看板 十、保养确认单 十一、颜色管理和加油标签 十二、一条直线法 管理实践 设备三级保养安排表 从现象面所看到的清扫检点要项 机构面的检点要项第4讲 目视管理推进要点课时1目视管理活动引进实施步骤 一、作出目视管理的引进决策 二、选择目视管理的引进方法 三、创造目视管理推动的环境 四、确定目视管理的推动部门 五、制定活动计划 六、目视管理展开课时2目视管理推进技巧 一、有效使用管理循环（PDCA） 二、标准化、制度化 三、加强宣传 四、改善提案制度并与QCC相结合 五、制定激励办法课时3目视管理活动评价 一、设定管理目标 二、设计查核表 三、定期赴现场评价 四、举行发表会和表扬大会 管理实践 现场目视管理效果查检表 目视管理巡察判定重点表书摘：一、目视管理呐含义 所谓目视管理，是指用直观的方法揭示管理状况和作业方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地判断和作出对策的方法。 二、目视管理的起源 提起目视管理就不能不提到日本丰田公司的准时生产制。随着市场需求的改变，原有的少品种大批量的生产方式已变得越来越不适合，企业面临着向多品种、小批量的生产方式转变的事实，提高生产效率和生产灵活性，减少浪费成为必然趋势，目视管理应运而生。 丰田准时生产（JIT）的出现就是为了适应这种需求。1995 年，丰田公司董事长在美国参观大型超级市场时，他看到顾客一边推着购物车，一边将自己需要的东西，取出自己需要的数量，放进购物车。因此，他将这一现象移植到当时的生产线上，即超级市场相当于工程，顾客相当于后工程，后工程在必要时，到前工程购进必要数量的产品，而前工程立刻对后工程需要的数量加以补充。 经过3 o年的不懈努力，丰田公司创造了独具特色的准时生产（JIT）方式，代替过去的大量生产，而促使丰田JIT取得成功的核心即看板管理，看板管理就是充分运用目视管理的结果。 因为汽车、家用电器等产品一般采用较长的生产线，如果生产线上发生一次加工或零件不良，马上就会产生许多不良产品。为了迅速区别产品品质状态的好坏，以及识别生产有无延期，就必须制定出用目视能判断现状是否正确的方法，即使没有专业知识的人员，也很容易了解，出现异常能马上判断，这就是现在工厂普遍采用的目视管理。P2-3
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