中层经理怎样当

我们需要怎样的中层领导(代序一)
实用的就是最好的(代序二)
第一章 中层经理的现状与内伤
何谓优秀的中层经理
要做好一个中层干部，首先是要做人，把人做好，再加上你一定的管理技能，就能发挥得游刃有余
中层经理为何而生
屁股应该坐在哪条板凳上，谁对谁负责？
中层经理四种错误的角色定位
你不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推举的
你不是小国之君、一方诸侯，这一亩三分地不属于你
你不是劳动模范、生产标兵，累出一身病的经理不是好经理
你不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中你就是老板
中层经理的身份
高层是企业文化的缔造者，你则是企业文化的传播者和建设者
中层经理的三种境界
做经理，亲历亲为打冲锋
坐经理，设计制度做管理
作经理，树立形象当领袖
中层经理的三大职责
承上启下，而不是出卖上司的糟蹋下属
承前启后，让企业发展史上留下你的身影
承点启面，带动其他部门整体前进
中层经理的三大内伤
心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪于外
危机感淡薄，学习力不够，与老总的距离越拉越大
缺乏老板意识，不肯用心，总觉得在为别人做事情
附：一位私企老板的真心话
第二章 与上司相处的七大原则
第一个原则上司永远是对的
无论如何给上司面子
合理地坚持，圆满地沟通
即使被上司骂错了，也不要让他道歉
第二个原则 不要议论上司的是非
长幼有序是中国几千年的传统
上司是你职场中最重要的客户
不要暴露你与上司的私人关系
第三个原则 不要抢上司的风头
到位不越位，不可熟不拘礼
不该出现的时候不要出现
该出现的时候不要瞎表现
不可表现得比上司聪明
第四个原则 独立承担责任
即使上传下达，你也容易出错
事情没做好，天大的理由都不是理由
上司要的是结果，而不是其他
第五个原则 对上司的立场要敏感
当接受一项任务时，想想上司为什么要我做
与上司沟通前，设想一下他会有怎样的感受
用适当的方式反映现实
第六个原则 不要随便请示，请示要有备选方案
不可不请示，否则他会认为你搞独立王国
不可瞎请示，否则他会认为你太无能
请上司做选择题，而自己做问答题
第七个原则让上司做好人，自己扮黑脸
都做好人，企业会完蛋
都做坏人，企业要散伙
好人会保护黑脸
附：管理老板的10个要点
上司不得不赏识你的19个细节
第三章 如何与其他经理共事
中层经理要有“打群架”的意识
通病：你看不起我，我看不起你
团队：谁对谁都很重要，谁也离不开谁
谁不认为我们公司成本太高，浪费很严重？
谁认为自己部门成本太高，浪费很严重？
横向管理的两个难点
第一个难点：你我之间没有强制性
第二个难点：当面不说，背后乱说
横向管理的两个对策
第一个对策：强化内部客户链
第二个对策：倡导找当事人主动沟通
与同僚相处的两个原则
面子第一，道理第二，你给面子他就讲理
高标处事，低调做人，太张扬总不会有好结果
中层经理的亲和力
亲和力=沟通力+包容力
沟通能力=表达能力+理解能力
孙悟空是不是好经理？
为什么有本事却没人缘？
博得同僚好感的两个建议
彼此尊重，从我做起
懂得分享，勇于担当
附：整体目标实现的关键——横向沟通
第四章 带领下属取得更好业绩
决定下属业绩的两个要素
员工队伍中的四种人：人财、人才、人在、人裁
首先态度，然后能力，主动与热忱是无法培养的
如何面对头痛员工
做教练式经理
嫡系部队是培养出来的
他的素质差不是你的错，
但不能提升他的素质，是你的大错
管理中的情、理、法
制度要实用，制度要有刚性，制度要三假设
从人治到法治，昭示企业的成熟
以情为先，由情入理，以理为主，法不容情
最实用的管理手段——目标管理
从他的自身利益出发，给他动力
考核要素、考核周期、考核流程
如何引爆员工的工作情绪
用人就是为人服务
不可既当主管又当哥们儿
金钱激励是基础，但不是全部
怎样实现最大的工作成果
充分运用多数人的努力实现目标
如何推行新的政策？
附：管理的七种浪费
第五章 实际工作案例
这样的经理能用吗？
升谁做总经理？
人力资源经理的权力如何行使？
这一笔供应商的钱能不能给？
别的部门不买我的账。怎么办？
下级越级报告，我这个部门经理怎么办？
如何处理擅自行动的员工？
怎样面对“头痛下属”？
迟到扣款与带薪休假能否冲抵？
怎样完善加班制度？
员工私捞好处，漏洞怎么补？
金钱激励是不是万能？
中层经理的“夹板气”如何排解？