3. 产品线分析

在通常情况下，企业的“产品组合”表现为一个或几个产品线而每个产品线又分别包含不同的产品，这些不同的产品依据功能、价格、销售途径以及目标市场等因素的不同，被赋予了各不相同的市场“使命”，并共同构成了企业的整个“产品组合”。

在现实环境中，我们经常会发现这样的问题：由于市场竞争导致的生存压力，使得越来越多的企业更加依赖新品的研发，但是伴随着新产品前赴后继地进入市场，企业却发现其生命周期越来越短，销量的上升也越来越多地依赖于营销费用的增长。在部分市场区域甚至出现营销费用的增长速度超过新产品带来的销量的增长，导致整体利润的不升反降。

同时，伴随着产品组合的不断扩大，各个产品之间的特点、功能、价格不可避免地会出现“重叠”，这就意味着它们面对的目标客户可能也存在“重叠”问题，从而在企业的产品种类之间引发自相残杀的尴尬局面。另一方面，由于产品组合的过度复杂，企业在资源配置方面面对越来越大的压力，甚至无力保证在重点产品和主要市场区域的必要投入，从而导致整个销售系统出现危机。

一方面必须构建更具优势的产品组合，另一方面又必须有效规避可能带来的压力和隐患，这就需要企业对现有产品线的规模、分布和企业资源进行全面梳理和匹配度分析，并以此为基础进行产品组合的设计和调整。

（1）企业现有产品线梳理

产品线是由功能基本相同、能满足同类型消费者需求，但是在规格、型号、花色等方面存在差异的若干个产品种类组成的。对现有产品线的梳理，应从以下四个方面着手：

产品线数量：即单个企业所拥有的产品线数量，如某企业拥有橱柜、地板、涂料和卫浴四种不同的产品类型，那么这个企业目前就拥有四个产品线。

产品品目数：即单个产品线所涉及的产品种类，它代表了单个产品线的宽度。

产品品种数：即单个产品品种所涉及的产品数量，它代表了单个产品线的深度。例如某品牌地板拥有多款花色与材质的产品，这些就构成了该企业在地板领域中的产品深度。

产品关联度：不同的产品线，在性能、用途、渠道等方面可能存在某种程度的相关性，这种相关性构成了产品线之间的关联度。

（2）产品线的销售量与利润分析

在对企业的现有产品线进行初步梳理的基础上，我们还需进一步确认哪些产品正在为我们提供绝大多数的销售量，哪些产品正在为我们提供绝大多数的利润以及哪些产品造成了我们绝大部分的亏损，这就必须对现有产品线进行销售量和利润的分析。一般来说，企业应将利润比较大或成长性较好的产品项目作为经营的重点，并以此作为进行资源投入考量的主要依据。

例如，某企业某个产品线上的项目A占产品线总销售量的60%，占总利润的40%；项目B占总销售量的20%，占总利润的30%，那么显然企业应将项目A作为经营重点。

如果通过产品线的销售量和利润分析后，发现企业目前的利润主要集中在少数几个项目上，那么意味着现有产品线的弹性较差，企业需要增加“赢利点”，以避免单个产品衰退带来的利润萎缩；同样道理，如果分析数据表明企业现有销售量集中在少数几个项目上，那么意味着现有产品线非常脆弱，企业必须小心监测并保护好这些项目，并随时考虑增加新的产品研发或将某一销售不畅的产品项目从产品线上撤除，以降低可能存在的经营性风险。

（3）企业自身资源与自身能力分析

任何产品组合规划都需要得到企业资源支持，而后才有可能转变为实际产品或服务。如果企业的产品规划超出了企业资源的可支持范围，那么轻则成为“纸上谈兵”的空话，重则会导致宝贵资源的大量浪费；另一方面，如果企业的产品规划远远低于企业资源的可支持范围，那么可能导致新开发的产品无法支撑企业未来的发展，贻误了发展的机遇。所以对现有企业资源及能力进行全面的分析和深刻的掌握，也是进行产品组合设计的重要参考因素。

企业自身资源一般包括有形资源、无形资源和人力资源。有形资源包括企业的固定资产、原材料等；无形资源包括企业的品牌、知识产权、企业形象、发明专利等；人力资源主要是指企业的员工及其相应的知识、技能以及推理和决策制定能力等。

自身能力包括一般能力和核心能力。一般能力包括生产制造能力、组织管理能力、营销能力、服务能力；核心能力通常包括核心技术专利、战略决策能力、独特营销模式与销售能力、核心品牌形象能力等。

4. 产品适应性分析

如果说企业现有产品线梳理、产品线的销售量与利润分析以及企业自身资源与自身能力分析，都是为了“知己”的话，那么产品适应性分析则更多的是为了达到“知彼”的目的：

（1）行业发展趋势

宏观层面包括对于建材家居领域及其相关的房地产市场、金融市场等领域未来发展趋势的基础分析和走势判断；微观层面主要是指对已经或计划涉足的产品领域（诸如卫浴、家具、建材等）进行趋势性分析。

（2）区域市场消费特征

在不同的市场类型（核心市场、重点市场和次要市场），甚至同一类型下不同的市场区域，目标客户可能表现出完全不同的消费特征。这些差异化的市场因素构成了单个区域市场的消费特征。只有精准地抓住这些特征并“对症下药”，企业才有可能出奇制胜。

（3）竞品的现状

主要竞争对手的产品现状，在某种程度上直接决定了企业未来的产品组合规划方向。

三、产品组合规划的设计建议

在从消费特征、竞争格局、产品线以及产品适应性四个角度完成针对产品组合规划的基础分析后，企业就可以着手进行产品组合规划的设计了。

1. 产品线调整方向

（1）产品线的三维延伸

产品线的延伸，主要通过三个维度的扩张来实现：

向上延伸：主要指以中低端市场定位为主的企业，开始尝试进入高端市场，主要通过在中低端的产品组合中加入一些较高端的产品来实现。一般来讲，“向上延伸”的策略可以有效地提升企业品牌价值，改善企业形象，而且竞争程度相对较弱的高端市场可以产生更多的利润。当然，前提是企业能够跨越“高昂”的门槛。

向下延伸：定位于中高端市场的企业通过产品向下延伸方式，达到提升销售量和扩大市场占有率的目的。采用“向下延伸”策略的企业可能是因为中低档产品市场存在空隙，销售和利润空间较为可观，也可能是在高档产品市场受到打击，企图通过拓展低档产品市场来维持竞争优势，或者是为了填补自身产品线的空白，防止竞争对手的攻击性行为。

双向延伸：即定位于中端市场的企业，决定同时向高端和低端两个方向延伸其产品线，在产品组合方面表现为向上和向下两个方向的延伸。

要注意，产品线延伸一般都是向上或者向下延伸，且在延伸时要考虑到消费者对品牌价值的认知，因此是否需要导入子品牌策略是需要考虑的问题。产品线的延伸并不是必须的，很多品牌就定位在影响某一个特定收入人群的消费者，这也是可取的。

（2）产品线的适度收缩

对于销售量或利润提供能力呈萎缩状态的产品来说，企业要及时对其进行专项评估，如果评估结果表明其市场空间已经不可修复或者修复成本高于预期收益，那么应果断地进行产品线的收缩，以确保企业资源能够流向可以带来更多销售量和利润的产品领域。

2. 各区域市场的产品组合建议

在产品组合中，应该充分考虑到全国不同市场的差异性，从而为全国市场的产品组合作好科学决策。

建材家居行业大多数的细分行业，包括地板、瓷砖、卫浴、集成吊顶等行业，都存在不同市场和区域的产品喜好差异，这和国内市场比较庞大的消费能力及差异有关。

一般而言，不同的地域或多或少地存在一定的差别。

例如在北京、上海、深圳、东北、西北、西南，这些不同地区的消费者存在偏好的差异和消费习惯的差异。中国区域市场的规模容量也非常惊人，因此企业在进行产品组合时可以充分考虑到一个地域的整体特征，进行针对性的产品开发。例如在北方地区，很多家庭要装地热，因此地热地板就卖得好；在长三角地区，人们非常喜欢实木地板，那么很多强化地板厂家就有针对性地开发实木多层地板，满足人们的这种需求。例如很多沿海城市的消费者比较时尚，并且能够接受新事物，因此很多花色比较特别的产品就比较适合在这些区域销售，而很多内地城市的消费者比较保守，那么一些经典的款式就比较适合。尤其对于定制家居类产品，如衣柜、家居、移门等而言，不同地域对产品设计要求差别比较大。

对于上述这些差异，产品研发人员就需要充分考虑地域特征，进行产品组合。

在产品组合中，一般由全国基础产品、区域特征产品及新品三部分构成。全国基础产品是在全国都好卖的产品，可以支撑店面的销售基础；区域特征产品是针对区域开发的，一般区域比较大；新品一般是针对某类消费群特征开发的，因此可以作为个别推广。

3. 产品组合规划的评估方式与调整

（1）波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称销售增长率市场占有率矩阵，是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：即“市场引力”与“企业实力”，“市场引力”主要是指产品的销售增长率，“企业实力”则是指产品的市场占有率。

通过以上两个因素的相互作用，企业会出现四种不同性质的产品类型：

1）明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品。

2）现金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品。

3）问号类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品。

4）瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品。

图22波士顿矩阵图

针对不同类型的产品，企业可以需要采取不同的应对策略：

1）明星类产品：这类产品需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大产品的生产规模和努力寻找市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，强化竞争地位。

2）现金牛类产品：对于这类产品需采用“收获战略”，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于在这一象限内销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存销售增长率或延缓其下降速度。

3）问号类产品：应采取“选择性投资战略”，即首先确定对该产品系列中那些经过改进可能会成为明星类的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星类产品；对其他将来有希望成为明星类的产品则在一段时期内采取扶持的对策。

4）瘦狗类产品：对这类产品应采用“撤退战略”。减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰，并将剩余资源向其他产品转移。

（2）三维分析图

另外一种分析产品组合是否完整、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以X、Y、Z3个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又分为高、低两段，这样就能得到8种可能的位置。如图23所示。

图23三维分析图

如果企业的大多数产品项目或产品线处于1、2、3、4号位置上，那么就可以认为产品组合已达到最佳状态。企业所能要求的最佳产品组合，必然包括：

1）目前虽不能获利但有良好发展前途、预期成为未来主要产品的新产品。

2）目前已达到高利润率、高成长率和高占有率的主要产品。

3）目前虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持性产品。

4）已决定淘汰、逐步收缩其投资以减少企业损失的衰退产品。

根据以上产品线分析，针对市场的变化，企业调整现有产品结构，从而寻求和保持产品结构最优化，这就是产品组合策略，其中包括如下策略：

1）产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填补策略。

2）产品线削减策略。

3）产品线现代化策略：在迅速变化的高技术时代，产品现代化是必不可少的。

4）产品组合的动态平衡。

由于市场需求和竞争形势的变化，产品组合中的每个项目必然会在变化的市场环境下发生分化，所以企业需要经常分析产品组合中各个产品项目或产品线的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品项目或产品线销售成长上的潜力或发展趋势，以确定企业资金的运用方向，作出开发新产品和剔除衰退产品的决策，以调整其产品组合。所以，所谓产品组合的动态平衡是指企业根据市场环境和资源条件的变动，适时增加应开发的新产品和淘汰应退出的衰退产品，从而随着时间的推移，企业仍能维持住最大利润的产品组合。可见，及时调整产品组合是保持产品组合动态平衡的条件。动态平衡的产品组合亦称最佳产品组合。

产品组合的动态平衡，实际上是产品组合动态优化的问题，只能通过不断开发新产品和淘汰衰退产品来实现。