主持人：你讲得比较通俗一点就是你不希望当一个洋包子，也不希望当一个土包子。

李振福：当然。现在中国企业面临的问题是去国际的时候，很大的问题，和跨国企业来中国是一样的问题，你怎么样了解国际市场，怎么样很好能够有效地去做。所以，这个趋势就是跨国企业到中国，一定要真正地本土化，不是简单的说在一些口号上或者是在一些很表浮的地方，而是很深度地说这是一个本土化的，在中国接触过跨国企业的，比如接触诺华，说诺华是跨国企业，但是感觉他们对中国都很懂，做的都没有感觉他们不懂中国，或者很外行。这是一个目标。当然这上面有很多来中国时间长一点的跨国企业，和有一些在这方面走得比较早的企业，像食品行业有很多做得很好，像肯德基和必胜客，现在已经很清楚当地的口味，服务等等这些，麦当劳也是做得很好，真的是很好的去融入了这个社会，当然宝洁公司也是做得很成功的一个企业。

主持人：因为时间实在过得太快了，今天谈得非常精彩。您刚才一开始就提到过跨国公司其实有一个很大的优势，尤其像诺华这样200多年的老店，一定有它成功的原因和成功的优势，尤其是在管理这一块，带到中国来，这么大，在中国也是好几千人的公司，在这方面肯定有很多利用到公司传统管理上的优势，对员工不管是培训也好，管理也好。能不能请您在这个方面给我们分享一下这方面的经验，因为这个园地是大家比较有兴趣的管理的园地。您在这里以一个尖端的跨国企业来看，您在这方面有什么独特的地方？

李振福：全球来讲诺华对人才特别重视，应该真实的把人才作为公司最重要资产的这么一种理念，最终认为人才是能够影响到公司的成败。所以，我们在全球就有很好的系统，我们对人才从最初的选取、招聘到对人才的培训，到整个人才的提升、发展，这方面诺华有一系列的东西。我举一个很好的例子，当然诺华是希望不断地引进一些优秀的人才。其中一项，诺华是大企业中很成功地引进大的战略的顾问公司，像波士顿(BCG)、麦肯锡等，现在我们在很大国家的CEO都是原来麦肯锡的。当然我并不是说他们是战略投资最好的人才，但是我们会很有系统、和有战略地做，我们一方面使现有人才都很好的发展，很好地提升，另外不断有新鲜血液，使这个公司不断有良性的人才的提升。这上面诺华还是很有意识地在做。在中国这一边，我们也是特别重视，无论是正常的评估系统、人员的发展系统，我们都在中国实施，比如我们有一个每年要做的，要在每年上半年探讨公司哪些人才进行培养、发掘，管理人会坐在一起review，哪些方面做得好、哪些方面做得不好，提供哪些课程可以帮助你提高，本人也会提出希望可以有的培训计划、发展计划。这方面，我们跟全球最好的大学都有合作，像哈佛、斯坦福，高级管理人员每一年都有一段时间进哈佛培训，还有我们在瑞士办的培训班，有一个提升的过程。

在中国现在我们刚刚成立了诺华中国大学，总部给很大的投资，现在跟北京大学也在合作，跟复旦等其他大学合作，开发一些适合中国人才需求的一些发展计划。

主持人：让中国的员工可以培训。