关键词提示客户是谁有什么需求如何接近谁能决策

电话销售人员面对的客户，总体分为两种：一种是陌生客户，即从未电话联系过，处于初次电话沟通阶段；另一种是已建立联系的客户，即打过电话，建立了一定的联系，但正处于不同的跟进阶段。而这两种不同的沟通阶段又可以把客户情况细分为很多种。

因此，电话销售人员每天拿起话筒拨通客户的号码前，都必须弄清楚一件事：我要给谁打电话，对方情况如何，与对方的联系进行到哪种程度，本次通话的目标是什么等。

真正成功的销售人员从不打无准备之仗，他们不会对客户的情况有一丁点儿的疏忽，正是这种对自己的苛刻要求才能在短短数分钟的电话销售过程中赢得客户的好感，并最终实现自己的业绩。

那么，对于客户的情况，我们一般都要了解哪些内容才算是充分、周全的呢？

第一步，我们从第一个陌生电话准备起，第一次接触客户，了解的是客户的自然情况，就像是一份个人简历。

1.搜集客户的自然情况资料（见表3-2）表3-2客户资料准备清单

基本情况项目本项资料描述客户所在行业的客观情况客户的销售业绩状况产品的使用部门及高层管理人员的基本情况客户的产品使用情况客户近期的商业活动计划客户的多种联系方式背景情况项目本项资料描述客户的工作单位、职业以及职务客户的专业背景和毕业院校客户的个人爱好，如足球、音乐、远足或者在某方面的专长和突出才能客户的个人志向，近、远期计划客户的家庭关系客户的收入状况、薪资水平2.详细的客户资料档案记录

了解了客户的自然情况之后，要将资料迅速地整理、归入到自己的客户资料数据库中，分门别类地保存这些资料便于以后的查找、详细分析以及不断地更新。客户资料数据库的建立有利于不断地积累客户源，在进一步拉近与老客户的距离的同时，也能对新客户不断地熟悉。

详细记录客户资料，可以在下一次的电话沟通中拉近与客户的感情，比如像“我记得您上次说过两周后我们再联系”,“我记得您说过你喜欢音乐，我这里刚好有两张音乐会的票……”这样的招呼方式会让客户迅速地记起你，或者迅速接受自己曾经给过允诺或愉快交谈的事实，从而自然地接受下面的谈话。

所以，你不仅要记住你的客户是谁，还要在第一时间想起他是一个什么样的人，曾经与你进行过什么样的谈话，进行过一笔什么样的交易，合作是否愉快。但对于每天要打成几百个电话的销售人员来说，仅凭自然记忆来记住每一个客户的情况，当然是不现实的，因此，应该建立一个层次明晰、内容丰富的客户数据库。这个数据库除了要包括客户的自然情况外，还应包括一些非常具体的内容作为备注补充信息，如表3-3所示。表3-3客户资料备注补充信息

具体项目具体项目内容客户的个人、家庭信息客户的经济情况及信用情况客户与相关企业的关系信息客户最近的贸易情况客户与我的历史信息与客户交易的合作满意程度其中，历史信息这一栏中，应该重点记录和随时更新。也就是上面提到的客户是一个什么样的性格，有什么样的爱好，第一次沟通时是什么样的态度，许下了什么样的承诺，沟通到什么样的程度等。电话销售人员逐次记录电话沟通情况、各阶段的进展、把握客户最近一段时间的购买状况或者消费状况，就可以有的放矢，有目的地跟踪客户，向其推销产品或者服务。

总之，要随时记住自己所做一切的目的——更好地了解客户。表3-4是必须要包括在客户历史信息内的具体项目有利于销售人员更为顺畅地进一步跟进客户。表3-4客户历史信息必备具体项目

具体项目具体项目内容客户购买产品的规格、数量或者服务购买的时间、方式和送货的时间、方式客户对于产品或者服务的特殊要求客户在交易中或交易后的意见和建议客户投诉及其原因客户对于处理结果的评价客户的进一步要求不同的客户，会存在各种各样不同的情况信息，这个时候就需要销售人员在必备具体项目记录的基础上尽量多地补充详细信息。从某种程度上说，客户资料记录的越详细，越有利于销售人员下一步工作的开展，越有利于挖掘客户需求和把握成交商机。这是一项决定一个销售人员成功与否的重要细节管理工作。

第二步：在了解基本资料的基础上，就应该进一步了解客户内部的组织结构和决策流程，找到关键决策人。

从事电话销售工作的朋友都知道，在电话销售过程中常常会遇到这种情况：与客户几次谈判，终于进入到最后的签约阶段时，客户突然说项目可能要取消，因为公司预算不足，不同意这笔费用的支出。其实，之所以会发生这种情况，归根结底是因为销售人员对客户公司的组织结构和决策流程不够了解，没有找到真正的决策者或没有重视评估者、影响者和使用者，也就无法了解他们在决策过程中产生了哪些不利于最后成交的影响。

弄清楚客户单位的组织结构和决策流程，一方面可以让电话销售人员迅速锁定最终决策者，对其进行主攻；另一方面，也可以帮助电话销售人员找准切入点，侧面引导和影响最终决策者的决策。

例如，有些大型企业，内部组织结构复杂，电话销售人员一个电话打过去，先到前台，再到部门，再到相关人员，转来转去经过无数道关口，最后，也不一定会转到决策者那里。而且，更坏的情况是，在这个过程中，电话随时可能被挂掉，更不要说找到决策者并去影响他了。

作为电话销售人员，如何才能迅速地找到关键决策人呢？这里将介绍一种KEY MAN法。所谓KEY MAN法，即抓住对项目有决策权及影响力的人（见图3-5）。

图3-5找到关键决策人1.摸清项目团体的决策机制

在任何一个企业，任何一个项目都有一个项目负责团体。电话销售人员应弄清楚该项目由哪些人负责，每个人的职责范围与权限，该项目如何决策，从而确定工作对象（KEY MAN范围）与力度。

一般情况下，每个项目都有两个决策团体，一个是支持层，一般由技术、财务人员担任；另一个是决策层，由主管领导或经办部门负责人担任（见图3-6）。在一个项目中，这些人员的任务分工分别是：技术人员往往是项目的最初接洽者，技术和财务人员共同对项目可行性作出初步评估，财务人员对项目资金预算及合同付款影响举足轻重。然后根据项目预算或项目规模的大小，由主管领导或经办部门负责人作最后决策，如果没有特殊原因，决策层不会否决支持层的意见。

图3-6一般决策团体但是也有另外一种情况，即在某些项目的标额较大或有关社会公益的项目中，参与项目的人会更多。重大项目的参与者可能多达四方：使用单位及其主管部门，出资单位（贷款银行），中介机构（提供招标、资信审查、资质认证、法律等方面服务），专家组（见图3-7）。甚至地方政府也会直接或间接干预，如进行指示或成立领导小组。

图3-7重大项目决策团体至于项目决策机制，根据其标的额大小和影响力，可能有如下形式：

（1）领导授权，经办人决策。

（2）使用单位领导决策。

（3）使用单位主持招标。

（4）使用单位与出资单位联合决策。

（5）政府主持（在集体决策及招标形式下，必须谨记“遵守游戏规则”，即使客户中的个别人告诉你会议、招标，只是“走走形式而已”）。 

2.判断KEY MAN的类型、处境，选择相应的对策

一般意义上讲，KEY MAN具有双面性，因为他既是集团客户的代理人，同时又是具有情感与欲望的个人。因此，他的工作风格中既理性，同时也带有自己的性格与喜好的特点。表3-5是KEY MAN常见的三种类型。表3-5KEY MAN的三种类型

类型特点君子型严格忠实于组织（实质上是被代理人）的利益，选择供应商的唯一标准是组织利益

对君子型而言，工作业绩最重要，要通过项目的合作为他奠起升迁的基石凡人型忠实或基本忠实于组织利益，在实质上不损害组织利益及不违反法律、政策的前提下，不拒绝个人需求的满足化，在产品性价比同等的情况下，倾向于选择能够“安全地”满足其个人需求的供应商

对凡人型，因个人偏好不同，要找准其需求点（续）

类型特点小人型一切以个人利益为依归，甚至不惜以放弃组织利益作交易

对小人型，要引导，千万不能一味迁就，更不能同流合污，要把商务运作限定在法律范围内除了上述因素，分析客户的处境也很重要。客户的人生观、价值观会决定其一贯的思维方式与行事原则，而客户的处境则会对其行事风格起到一定的影响作用，如客户的权限，客户与其上司的关系，客户的工作是否受到同僚的掣肘，项目的决策机制等。

3.如果关键决策者不止一位，要适时调整工作力度分配

当电话销售人员遇到KEY MAN有多位的情况时，可以从职务上判断谁是决策人物，谁是辅助者（技术及财务方面）。但除了职务以外，有时两个决策团体，因为亲疏程度不同，辅助者对决策者的影响力也不一定会以职务高低而论。在有些项目中，项目执行单位没有决策权，反而是资金支持或上级主管部门最后实施决策。因此，这种情况下，判断谁是决策者就会更复杂一些。此外，对非预期的组织人事变动，不论是正式的还是事实上的，要保持应变能力，适时调整策略。

4.接近KEY MAN

要接近关键人物，往往需要通过一系列的介绍和引荐。通常情况下，通过项目初期接洽人或客户单位办公室引荐，可以直接拜访客户单位的决策人物。但如果KEY MAN有特殊顾忌，或竞争者已先入为主，这种情况下就不适宜直接拜访，只能迂回接近了。

5.关键时机不能忽视

在任何一个项目进展过程中都存在一个关键时机——与客户决策人物的面谈。这是销售人员和决策人的正式的面对面的博弈，这也是不需要任何努力和迂回战术就能直接接触决策人，了解决策人态度、想法的难得机会，因此，不管是两小时、一小时，还是短短的十分钟、五分钟，把握住这个关键机会，就可能决定整个项目的成败。

KEY MAN 法的风险防范风险一：客户内部存在派系

派系可能有两种情形：势均力敌的两派，主流派与反对派。无论哪种情形，你都不能掉以轻心，更不能倚持一派去打压另一派，你只能采取超脱的姿态和怀柔的政策。派系之争从来都是以合法、合理的名义出现，处于弱势的反对派更是如此。

风险二：客户内部非预期的人事变动

人事变动包括原来接触的KEY MAN 升迁、降职或调出以及新的人员加入KEY MAN 范围。此时，必须跟踪事态的最新发展，如果你稍加松懈或心存侥幸，就可能功亏一篑。 

风险三：项目决策机制

招标是引入竞争的一种集体决策机制，采取合议制，评委一人一票，这是于法有据的。稳妥的办法是遵守招标的游戏规则，让你的投标方案获得评委的一致认可，至少是多数认可，不能把宝押在一个人身上，无论他如何信誓旦旦。