学校的财政状况也得到了显著的改善。正如我们的CEO布鲁克斯所回顾的，当他开始为我们工作的时候， 我们亏损了700 000美元。现在我们的经济状况发生了彻底的转变，这一年我们的亏损额为300 000美元。下一年我们就盈利了250 000美元。

我们采取的另一个重要变革就是满足市场的就业需求。在传统上，很多私立学校所做的仅仅是侧重于某个教育领域，如计算机软件或是旅游。这种方式的问题在于，如果科技行业走向衰退（事实如此），或者旅游代理行业步入低谷（确实发生过），这也会拖累学校的发展。我们决定分析市场需要什么，然后侧重于这些课程。结果，在航空公司大幅削减支付给旅行代理机构的费用以及旅行代理机构正步入危机的时候，很多学校依旧开设旅游课程，但是我们已经删除了所有的旅游课程。虽然从这些课程的考核通过率上看，我们在美国高校中名列前茅 14%，而全国的平均水平仅为9%，但你希望成为这个仅有14%的人获得工作的领域的培训人员吗？我们摆脱了这个领域。我们问： 市场需要什么？ 如果市场需要护理人员，那么我们就会立即转向这个新领域。我们可能不会完全削减其他领域的培训，但是我们的重点已经转变了。

我的合伙人杰勒德·弗郎索瓦说，我们提供不同类型课程的能力使我们有效地避免了某类课程需求毫无预见性地枯竭的风险。 我们有三种主要课程：IT、经济和保健， 他说， 在2001年春季IT泡沫破裂的时候，市场对这类课程的需求下降了，但是，市场对保健课程的需求却在上升。 这些战略帮助我们持续发展。