需求

项目进展到某个程度，会有人抱怨，要求确定项目的“需求”。这牵涉到与若干不知道自己要什么，却很奇怪地知道什么时候会需要这不知是什么东西的人谈话。这些人被称做“终端用户”，或简称为“笨蛋”。

研究显示，地球上没有比“终端用户”更蠢的人了。

项目团队必须一直搜集项目需求，直到符合以下两种状况之一为止：

1．终端用户忘记呼吸，在睡梦中死亡。

2．项目团队决定，某些需求部分并不像过去那么重要了。

管理支持

没有管理支持，项目绝不可能成功。最佳的管理支持，就是完全不懂项目要干什么，直到它在市场上大卖为止。若管理层过早注意到项目，就会以下列方式支持它：

■ 要求经常提供进度报告，解释工作团队为何没有足够时间赶上限期。

■ 要求解释该项目跟其他有相同头字语简称的项目有何不同。

■ 问该团队如果只能拥有一半资金该怎么办。

■ 任命一个所有成员都永远在出差的监督委员会。

换言之，主管们都了解这一点：他们的角色就是帮助项目团队扫除障碍。若是他们有幸得到死亡医生凯沃尔基安（杰克·凯沃尔基安（Jack Kevorkian），是因信奉和帮助病人执行“安乐死”而广受争议的美国医生，自称为“死亡医生”，一度成为美国社会的热点争议人物。）的帮助，或许还能勉强做到—— 可惜大多数主管都不是输得起的人。这样看来，所有项目成功的最大障碍，恰恰就是管理行为本身。

项目排期

项目排期阶段的主要工作是询问项目中的成员，完成各自的分内工作需要多少时间。通常情况是这样的：

团队领导人：挑选零售商要花多少时间？

团队成员：多于一天少于一年吧。

团队领导人：说得更确切一点。

团队成员：好吧，三年。

团队领导人：嗯，三年比一年久呀。

团队成员：好。你是专家，你挑时间。我退出。

团队领导人：那你觉得两年怎么样？

团队成员：好啊，你既要决定时间，那零售商也由你来挑算了，反正你显然不把品质当一回事。