销售里面有一种心理暗示，通过提问不断地让客户重复回答“是”，从而让客户接受你的产品，引诱他一步一步走近你所设置的圈套里。这种方法，在领导身上同样适用。如果你想让领导接受你的建议，那么你不妨设计一些小问题，先取得领导的认同，进而一步步引诱领导上钩，认可你的整体方案。

要实现这个过程需要几个阶段，下面具体来讲一讲。

第一阶段，收集并分析背景。

在设定问题之前，你需要了解领导的心理状态，你可以通过聊天询问和了解一下领导的基本信息。比如领导对目前公司发展情况的预期是什么？对某个项目的看法是什么？对将来的安排是什么？

所有这些问题的共同点其实是一样的，那就是要收集有关领导现状的事实、信息及其背景数据。但是，不要问过多的基本背景问题，不然很容易引起领导的反感，因为那就好像是审问一样。一个成功的下属，在询问之前，会从多角度思考，一般对领导需求和价值等分析，而确定两到三个问题。

第二阶段，引发并探测问题。

在此阶段，你要对搜集到的信息进行分析，将领导由原来的“满意”状态向“不满意”状态转化，让领导意识到现在工作中所存在的不足与问题。与此同时，你最好提出一些能引起领导思考的问题。比如：

（1）“在产品的推广方面，您觉得遇到的最大的挑战是什么呢？”

（2）“请教一下您，关于公司网络广告宣传的事宜，还需要谁共同参与讨论呢？”

（3）“一般来说，我们还可以通过哪些营销手段吸引有效客户主动上门购买呢？”

这些问题都是针对公司可能存在的难点、困难、不满来问的，而且每一个问题都是在引诱领导说出隐含需求。这个可以称之为困难性的问题。需要注意的是，在困难性提问的时候，不要用到难题这个词，可用中性词(挑战、障碍、头疼等)代替，比如最让您感到头疼的地方是什么呢？

本阶段的主要任务是通过初步的沟通诊断，与领导建立基本的信任，树立非影响性的权威。

第三阶段，过渡并加强信任。

通常情况下，当领导在说出他的问题之前，会习惯性地反抗，会问类似“你问这个干什么”等等。此阶段，就要为你以后的一步步诱导作铺垫了。在这个敏感时刻，通常你要真诚表明你的态度。

同时，你可以作一些反问句回应。比如：某某领导，请问您对某某某很了解吗？请特别注意这个“很”字，通常当你问领导“很了解”的时候，领导都会对自己没有把握。此时，如果你在肢体语言或语气语调方面表现出坚定的姿态，领导会对自己的了解程度进一步表示怀疑。这样，你就可以开始自己的讲解阐述了。当然，之前你要准备好要说的内容。

可以通过三段式来达到阐述的目的，具体形式为：

（1）重复领导的原话；

（2）结合权威的统计，第三方事例，展示自己的见解，此时展开就需要条理化了。比如：第一，第二，第三……让领导觉得你知识条理化，思维清晰；

（3）反问领导，寻求反馈。

第四阶段，扩展并增强影响。

此前作了铺垫，现在再一步步引导领导，并使领导感到问题的严重性就是整个引导进程中最核心的环节了。很多员工基本上都会遇到如下的几种情形：比如考虑一下，过段时间再说等等类似拖延的情况。

领导为什么没有急切地想要听从你的意见呢？原因就在于你虽然让领导意识到了存在的问题，但并没有更进一步地让他觉得已经到了“非做不可”的地步。

因此，你想要让领导看到工作中存在的问题已经严重到非要去解决不可的程度，就可以将这些问题放大、放大、再放大，直到大得足以让领导决定付诸行动为止。

对于这类问题典型的暗示有：“这些问题长期存在下去对公司的发展有什么影响呢？”、“这些问题对公司在行业中的竞争地位有什么影响呢？”诸如此类的暗示问题都很有效，因为它们可以直接揭开领导的伤疤，使领导感到刻骨的痛楚，不得不下定决心行动。

第五阶段，聚焦问题点与放大兴奋点。

此时，领导的思维已经完全被打开。他会跟着你的思路不断重复“是”，接下来最关键的任务是要把领导的问题聚焦，并扩大可以使之兴奋的理由。

第六阶段，假想并提供方案。

当你让领导感觉到问题严重之后，接下来应该使他们转向另一类型的问题，即揭示对策的价值或意义。此类问题表明了方案的积极因素，并且可以引导客户对于理想解决方案的初步想法，这种以理想对策为核心内容的问题被称为假想解决性问题。

有关此阶段的提问策略，它的相关应用特点主要表现在：

（1）假想解决型提问为领导寻求积极的解决方案奠定了良好的基础。

（2）通过此类提问使领导可以在你的引导下无压力地说出关键问题和解决途径。

（3）提出具有建设性的、正面的、有意义的问题。

（4）在提此类问题之前，一定要注意所有的问题已经被你扩展到最严重的状态，一旦到达临界点，就即刻发问，不要错失机会。

（5）此阶段的问题的目的主要在于为领导解决问题，而不是单单注重问题的存在。更重要的是使领导有机会开始向你解释他关心的利益和问题。

实现上面的六个阶段，那么领导就会一步步被你诱导上钩了，而你的正确想法也就可以付诸实施了。