不要局限于工作守则，我们要共享哲学

据说，快餐店有15000多条工作指南。从问候顾客、开始点餐开始，到回答顾客的提问的方法等，把能预想到的状况和应对方法，全部写在工作守则里。但是，那么多的工作守则有时候会变得一无是处。

这事发生在一家快餐店。小姑娘和妈妈吃完东西走出快餐店后，在窗外向着服务员挥了挥手，说道：“再见！”但是，服务员面无表情地对着她们。工作手册中只包括店里的行为指南，却没有告诉员工们怎样应对顾客们在窗外的问候。

无论多么全面的工作守则，也无法应对所有突发事件。也不可能存在包括所有状况的完美守则。如果，连100年也发生不了一次的状况也要写进工作守则里，大多数企业根本无法承担制作这个工作守则所要支付的庞大费用。例如，怎样应对顾客发火，就很难一一写进工作守则里。是根据顾客发火的程度和原因进行道歉呢，还是以强硬的态度应对？大多数情况都需要用真诚的态度去随机应变处理。

没有完美无缺的工作守则。最重要的是，如何处理好工作守则中没有写到的部分。

如果，上面提到的那家快餐店，不是让他们的职员机械地背诵工作守则，而是告诉他们什么是“魂”。例如，迪斯尼公司“我们为人们的幸福而工作，顾客则为我们的笑容而付费”。那么，上面的事情就不会发生了。

《更长远的战略》的作者、哥伦比亚大学教授伯恩·施密特，将工作守则存在的问题通过丽兹卡尔顿酒店和W酒店的例子来说明。他对六西格玛管理法（为了实现创新质量和满足客户的21世纪的企业经营战略）和SWOT分析中的工作守则经营法并不看好。

“比如，获得与六西格玛相似的TQM(综合质量管理)奖的丽兹卡尔顿酒店的职员和我说话时，所有的句子里都带‘施密特先生’。‘办理入住吗，施密特先生？’‘需要点餐吗，施密特先生？’这让我十分听不惯。丽兹卡尔顿称做服务管理的一环，让客户觉得很麻烦。”

但在W酒店，他的感受却不同：“在那里觉得很自在。路过的职员‘您好，我是比尔。今天心情还好吗？您来自哪里？’的问候也很自然。虽然他们也有标准化的部分，但给人感觉很自然。特别是韩国的W酒店就很棒。DJ放的音乐，在大堂里就让人感受到了派对气氛。这就是六西格玛管理法和富有创新思维的差距。”

他所说的六西格玛，就是我提到的守则管理法。富有创新的思维，就是我说的“魂”。下面的事例证实了工作守则和“魂”之间的差距。

畅销书作家肯·布兰查德在环游4个国家时，到了机场才发现忘了带身份证。无计可施的他走到机场书店里买了一本自己写的书。接着，到了航空公司的柜台拿出书上登载的自己的照片说：“很抱歉，没有驾照和护照。不知能否用这个代替？”但那是行不通的。职员们的回答如出一辙：“请您问我们领导。”

于是，布兰查德到西南航空公司请求。但是，结果他们的反应却有180度转变。看到他的书，他们热情地表示：“哦，原来是这样啊。我们马上为你安排头等舱。”直到经过安全检查，所有员工都尽心尽力地对待他，视他为贵宾。

这家航空公司与其他同行不同的是，创始人赫布·凯莱赫的“所有员工都有权通过自律性判断，为顾客提供高水准的服务”，成就了实现理想的高水平组织。

通过工作守则管理法，无法提供这样的服务。如果想要用守则管理法，恐怕用100册的守则都不够。100册的工作守则无法做到的事情，拥有“魂”就能做到。

为微笑支付薪水的迪斯尼哲学

如今，很多企业都具备了企业理念、核心价值、前景以及企业口号等。但是，这里还有两个重要的问题。

第一，有多大的执行力呢？ 吉姆·科林斯在《基业长青》中提出，关键并不是企业理念的“内容”，而是企业职员是否都深信这个理念，这个理念是否被彻底贯彻到企业的全部生产、生活当中。

第二，吉姆·科林斯还说过一句话，这个理念是否出自“真情实感和心中的理想”。华丽辞藻和崇高字眼的公司理念，若只是挂在牌匾上的装饰品，那又有何意义呢？不管它多么简单粗俗，只要能够符合企业的特征，并确实反映在企业运营的每一个环节中，那才是真正具有意义的。

核心价值是企业最基本的永恒信念。成功的企业通常拥有3~6个核心价值。但基本上都能用一句话概括，例如沃尔玛的核心价值是“顾客至上”，可解释为以下内容：

“当你不为顾客服务，或不帮助服务顾客的人，我们不再需要你。”够简明扼要吧？

上面提到的迪斯尼的核心价值，也很好地融合到了员工的培训课程中。教官问新入职员工：“麦当劳是做汉堡的，请问迪斯尼是做什么的？”员工答：“为人们的幸福工作。”教官：“答对了，迪斯尼就是要向人们出售幸福。无论他是谁、做什么工作、是什么肤色，这些都不重要。我们为人们的幸福而努力工作。没有人是因为工作本身而被招进来的，我们是这场‘表演’的演员。”

在迪斯尼的培训教材上有这样一段话：“我们或许会感到疲惫，但我们绝对不能变得无趣。请你们展开真诚的微笑，去发自内心地微笑吧。要记住，我们为你们的真心微笑支付薪水。”