人才不是“齿轮”而是“发动机”

柳传志在公司经营上，自认为做得比别人好的一点是“重视人才的培养”。他相信，这也是联想公司成为国际领先企业的首要原因。

“我觉得在小公司，做好工作最重要。但在大公司，做好管理才是最重要的。我始终都认为人才的培养是非常重要的。如今，联想能够在多个领域顺利开展新事业，就是因为出现了很多年轻的人才。我想，这与‘感性’有着密切的联系。我从来不会把好的业绩都归功于自己，或者由自己掌管所有的权力。而是给有能力的员工提供了能够发挥才能的舞台。”

柳传志的人才培养技巧，大致上可概括为“引擎文化”。

“干部是大的发动机，其他所有员工是跟着大发动机转动的小发动机。绝不能认为下面的员工是跟着发动机转动的齿轮。要让他们学会主动思考如何更好地工作，只有这样才能将他们的内在动力发挥得更加强大。”

他说，个人的成功也和“引擎文化”有关。他总结出三个使他众多事业都取得成功的秘诀：第一个就是中国的改革开放。他说，在他的人生中，对他影响最大的人就是邓小平。

“如果没有他，就不会有‘改革开放’，中国也还会是贫穷的国家。当然，也不会有今天的我。”也就是说，邓小平的伟大规划成就了柳传志这个“大发动机”，而柳传志明确目标的传达，最终让众多的“发动机”成就了如今的联想。

柳传志的第二个成功秘诀是，树立远大目标并付出努力去实现。他强调，目标出自真心，才能有动力向着它前进。第三个秘诀是，要不停地学习。他不仅从书中学知识，而且通过接触外国企业学到东西。特别是在驻美国公司工作的中国员工，都成为他很好的老师。

柳传志的经营哲学，也反映了他重视人才培养的思维方式。他认为，商业可概括为三个词：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。他主张企业经营的这三点核心，贯穿了企业发展的整个过程。如果，他只以扩大企业和创造财富为重点，那他现在就不会成为受人尊敬的企业家。一直以来，他都因无私地分享经营方法而受到众多中国人的尊敬。

柳传志任董事长的联想控股有限公司，作为联想公司的持股公司，拥有46%的股份。但是他只拥有其中2%的股份。65%为创业投资方中国科学研究院，剩下的为公司职工所持。在中国，是他最初引进了认股权（1989年）和员工持股制度（1993年），引发了中国企业所有权改革的新浪潮。拥有大义也不一定能做到的事情，由于他的“没有家族的家族公司”理论，他做到了。

“要注重培养公司的核心管理层，让他们成为公司的主人。因此，联想公司要成为‘没有家族的家族公司’。真正的家族在一起经营公司，公司很容易被当成个人财产。而且，只把经营权传给家族成员，会错失很多的人才。联想不能成为这类公司，要让所有员工团结起来成为一家人。”

“魂”是远大的梦想，这个梦想就是大义。“魂”、愿望和价值，超越个人成为大义时，最具有本质意义，影响也就最大。其次，梦想是用来分享的，分享得越多就会变得越大。不分享的梦想是小梦想，拥有小梦想的人，会受到欲望和私心的限制。拥有大梦想的人和企业，通过分享才会走向成功，并得以可持续发展。对拥有大梦想的人来说，人生不是分出胜负的博弈，柳传志的事实就说明了这一点。