随着替代投资业务的发展，UBS投资银行部旗下以自有资金进行替代投资的业务部门获得了连续多年的超额收益，集团管理层认为应该将该部门的投资能力放大 仅为UBS自营业务服务太可惜了。于是，2006年年底，该部门从投资银行部划转给资产管理部，并成立子公司DRCM，专门从事过桥贷款、商业地产投资等替代投资业务。2006年11月，DRCM发行了第一支对外基金，此后，该公司同时管理UBS自营资金和外部客户资金。根据集团内部协议，自营资产收益归投资银行部，外部基金的投资管理收益归资产管理部，人员和管理费用由两部门分担。

成立DRCM的目的是希望能够放大投资银行部自身的替代投资能力。但事实证明这一模式并不成功，它增加了集团内部运营的复杂程度，在利润、成本被两部门分割的时候，自营资产的风险头寸和资本拨备却被相互推诿：投资银行部认为既然整个替代投资团队都划给了资产管理部门，它就不应该再承担相关的风险责任，于是，在投资银行部的计算中，风险头寸减少了，它用结构性MBS等其他风险资产填补了原DRCM部门的风险头寸，结果导致在抵押贷款上的超配；而资产管理部则认为，DRCM自营资产的风险和收益仍归投资银行部所有，自己没有义务对这部分风险进行拨备和监管。结果，随着DRCM部门的转移，自营替代投资业务的风险拨备消失了。

次贷危机中，交叉运作的风险显现，2007年5月，DRCM公司被关闭，对外基金资产被客户赎回，旗下自有资产重新划归投资银行部所有。在关闭过程中，资产管理部承担了关闭赎回所产生的费用，约3.84亿瑞士法郎，而投资银行部则承担了DRCM和集团内部超配资产上的信贷损失，双赢战略变为双输结局。

交叉协作中，长尾风险成为风险的源头，而内部转移定价体系的混乱则成为风险蔓延的路径。

1.4.2 对经营协同的反思

面对次贷危机造成的严重打击，UBS也在反思自身的业务战略。它采取的第一个措施是去杠杆化：2007年四季度，UBS就开始减少交易资产、抵押融资和贷款账户，2008年二季度，UBS又把美国的MBS资产包以七折价格、150亿美元卖给BlackRock旗下基金，截至2008年9月底，UBS累计减少的风险资产已经达到7 000亿美元，其中大部分是投资银行部的交易资产，2008年10月，UBS又将600亿美元涉毒资产包剥离给瑞士政府。但是这些措施只能是应急救困，为避免类似危机的再度发生，公司必须从风险资本制度上进行彻底改革。

1.4.2.1 弱化总部的资本供给职能，强化业务部门的独立风险管理

以往UBS为了强调“One Firm”的经营协同效应，建立了一个强大的总部，用以促进各业务部门间的协同运作，并负责集中管理集团公司的流动性资产和资本配置 UBS认为资源的集中配置能够更好地发挥协同效应，而多元化业务的风险分散作用会使总风险资本需求低于各业务部门风险资本需求的简单加和。但实际中，由于每个部门都考虑到集团总部在危机时的“救援”功能，因此每个部门在上报资本需求时都倾向于更少的风险拨备，以此来提高部门业绩考核时的风险资本回报率水平；而在集团层面，不同业务混杂的风险使它更难以准确判断合理的资本拨备水平。

2008年一季度，UBS重新计算了最低资本需求，这次，它根据每个业务部门的风险头寸、总资产规模和法定资本金要求，独立计算每个部门的最低资本需求，然后将各个部门的资本需求简单加总来计算集团整体的资本需求，结果总资本需求达到480亿瑞士法郎，远高于当时瑞士银行258亿的资本金，资本缺口达到222亿瑞士法郎；到二季度末，通过两轮融资，缺口减少了55亿瑞士法郎，但仍有167亿瑞士法郎的资本缺口，如表1-7所示。

表1-7 UBS重新计算的风险资本拨备与资本缺口

单位：十亿瑞士法郎

UBS业务部门 2008Q2 2008Q1

财富管理（瑞士和国际） 6.2 6.3

财富管理（美国） 6.8 6.6

商业银行（瑞士） 4.0 4.1

全球财富管理和商业银行 17.0 17.0

全球资产管理 3.0 3.0

投资银行 27.0 28.0