公司总部 -16.7 -22.2

合计 30.3 25.8

资料来源：UBS季度报告

由以上分析不难看出，尽管2008年二季度末公司整体的一级资本充足率高达11.6%，总资本充足率达到15.7%，但就各个部门加总而言，资本缺口仍接近50%。可见，基于集团整体的资本规划是有缺陷的，所谓的风险分散作用常常会转化为风险的串联与蔓延。

2008年，集团提出要“减小总部的资产和人员规模，把更多资产和职能重新配置给各业务部门”。在弱化总部职能的同时，UBS要求每个业务部门的“资金成本和负债结构与那些专业化运营的竞争对手一致”，并为风险的源头 投资银行部任命了独立的首席风险官，他将全权负责控制该业务部门的所有风险。

1.4.2.2 理顺内部定价机制，引入独立监督机构

在充分拨备每个部门独立运作风险的基础上，各部门协作过程中的风险控制成为更大的挑战。首先是各部门产品服务的准确定价，为了理顺内部定价机制，UBS提出“要在2009年中期以前完成对各部门间交叉服务、收入分享以及连带安排的重新审视”，尤其是投资银行部门的产品，必须充分考虑到在特殊市场环境下，那些证券化产品或结构性产品可能无法进行短期融资，从而在内部定价时必须赋予它们更高的资金成本和风险溢价。

但是，如何才能确保内部定价机制的公允？UBS对内部治理机制进行了改革，提出了“双董事会制度”，即将以CEO为首的执行董事与非执行董事严格分开，前者负责日常运营，后者负责战略制定和风险监控，在非执行董事会内部重新组建了风险管理委员会，它作为最高权利机构独立负责风险的最终控制与度量。实际上，在各部门独立拨备风险的基础上，该风险管理委员会最核心的职能将是监督部门间协作过程中的风险转移、风险定价及风险串联，在参考外部市场定价基础上对集团内部交易进行客观评估。

1.4.2.3 有效隔离长尾风险

但以上措施还不足以防范风险。作为金融领域的前沿机构，UBS的很多产品是一种金融创新。创新固然是好的，但创新的问题是风险难以度量，即使是独立的风险管理委员会也难以作出客观判断。对于此类风险，只能让其在外部市场上独立接受投资人和评级机构的检验，直到产品真正成熟。

尽管这样做会降低业务间的协同效应 财富管理部门不能成为新产品的第一甚至唯一客户，集团公司也不能直接分享创新产品的投资收益，但它却能够有效控制长尾事件发生时的巨大破坏力，并将风险局限于一个独立运行的子公司，而不会传染给其他部门。

1.4.2.4 核心目的：经营上协同运作，风险上独立核算

次贷危机冲击下，UBS不再一味强调“经营协同”了，金融业务的特殊性决定了金融控股集团的协同运作只能是：经营上协同运作，风险上独立核算。就像UBS自己提出的改革目标：“在风险改革方案落实后，UBS将有更大的战略自由度，其业务组合将在一个品牌下运营，但各自独立核算业绩，并独立承担风险、拨备金融资源”。