二、任何1%的问题都可以转化为100%的责任美国心理学家詹巴斗曾经做过一个“偷车实验”，将两辆一模一样的轿车分别放在一个环境很好的中产阶级社区和环境比较脏乱的贫民区，结果发现贫民区的车很快被偷走了，而另一辆几天后仍然完好无损；如果将中产阶级社区的那辆车的天窗玻璃打破，几个小时后，那辆车也被偷了。

后来，在此实验基础上，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了有名的“破窗理论”：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修好，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。

“破窗理论”中的玻璃，就像是工作中1%的问题：不积极地去修补它，最终会导致100%的问题出现。许多问题发生了，你还没有发现。这些潜在的问题一旦爆发，解决的难度就很大。如果你还认为没有问题，这就是最大的问题。

一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的得克萨斯州引起一场龙卷风。这就是著名的“蝴蝶效应”。

今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度等等，这些无形的价值都成为顾客选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子：

“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可以说只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”

每件大事都由无数小事构成，将1%的小事落到实处，将来的结果才有可能完美。

惠普的双层绩效管理

惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。

一、绩效管理循环

惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。

整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务包括：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制订与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进。

二、关键绩效指标（KPI）

惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。

惠普的员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。可分为以下几个关键点：

一、制定上下一致的计划。

二、制定业绩目标。

三、授权。

四、绩效评估。

五、分类激励。

我们并不是要求所有的企业都可以像惠普一样采用先进的绩效管理方法，因为每个企业的情况都不尽相同。但是我们应该从这些先进的管理思想和方法中总结出适合我们自己企业的管理工具，从而使自己企业的管理更上一层楼。就如同高建华在《笑着离开惠普》中写的：“在中国企业的管理上，我们不应该总是‘摸着石头过河’，应该更好地向先进的企业学习，这样我们才可以尽快地赶上他们，然后通过不断的摸索和研究超过他们。”