五、公司大环境下的考核指标的确立

在考核指标的设置上，也应讲究一个“适”字。适合公司、岗位及员工。同一岗位的员工，只要工作内容有不同，指标的设置也应有相应的调整。另外，在指标的设定过程中，应尽可能兼顾到员工的发展潜力。在确定考核指标方案之前，还有一个问题也常常被忽视，那就是考核结果的运用。不同的运用手段也将直接影响到考核指标及各要素所占的权重。类别KPIKPI分解考核依据

及信息来源考核标

准建议考核周期财务类指标销售任务完成率1.营销中心销售任务完成率

2.各区域市场的销售任务完成率

3.各类产品销售任务完成率

4.新开发客户的销售任务完成率商务部销售统计报表随时记录，季度考核通报回款任务完成率1.产品销售回款任务完成率

2.到期账款回款任务完成率

3.呆账回款任务完成率商务部销售统计报表

财务部报表随时记录，季度考核通报费用控制1.营销中心实际费用与费用预算的差额

2.销售部实际费用与预算费用的差额

3.市场推广实际费用与预算费用的差额

4.宣传费用与预算费用的差额

5.新产品研发费用与预算费用的差额

6.招待费用与预算费用的差额商务部、财务部随时记录，月度通报，季度考核。客户开发任务完成率1.空白区域经销商的开发任务完成率

2.新行业客户的开发任务完成率

3.系统集成商的开发任务完成率

4.区域市场内分销商的开发任务完成率商务部客户统计报表随时记录，月度通报，季度考核。

某企业营销中心绩效考核部分KPI及分解

有效沟通——绩效管理的保障美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄灭了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”我们经常犯这样的错误：在别人还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

动态、持续的绩效沟通，要求考核成绩统计结束后，领导与下属做一次沟通，总结成绩，指出不足，商讨改进计划，有效及时地排除遇到的障碍，必要时修订行动计划，这是绩效管理体系的灵魂和核心。

有效的绩效沟通应该做好以下几个方面：

1、建立并维持彼此间的信任和依赖；

2、绩效沟通对事不对人；

3、在平等的立场上进行沟通；

4、上级应多倾听并鼓励下属多讲；

5、沟通过程多谈具体事件和经过，少谈一般问题，重点在于绩效而非性格；

6、落实行动计划，重点在于未来而非过去；

7、优点与缺点并重；

8、不仅找出缺陷，更要诊断出原因。

卓越绩效是企业管理的核心目标和导引。建立一套合理的绩效管理与考核体系，使领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，避免企业人力资源的无端耗费与偏差是企业管理成功的关键。

汪中求感言：

制度可以不学，但制度不可以不备，制度更不可以跨越。