历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：

2003年2月1日，“哥伦比亚号”航天飞机在返回地球时失事；1986年1月28日，“挑战者号”升空时爆炸。两艘航天飞机上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？

为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：

调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？

负责人：嗯，我听到意见后，会……

调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？

负责人：……（无话可说）。

“哥伦比亚号”项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查航天飞机哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？

通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬·詹尼斯（Irving Janis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由“团体迷思”（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆·怀特(William H. Whyte) 提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。

“团体迷思”的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。

此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。“团体迷思”带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。

怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对所有意见，特别是领导者的意见，展开讨论，大胆地提出质疑。聪明的领导者在表明自己的立场前，会先听取他人的意见。这样他们才能听见队员的真正心声，而不是投其所好的话。

为了提高决策的正确性，领导者应该创造一个宽松的环境，打消大家被穿小鞋的顾虑，鼓励每个人都提意见。

此外，对已经达成的决策，可以针对有疑问的地方组织再次讨论。邀请团体外的专家参与讨论也是个好方法，因为他们会更客观地看待问题，这在团队缺少长远目光，当局者迷的时候更为适用。局外人会发现您所看不到的地方。

总之，多听听团队里“不”的声音，会增加客户对您的团队说“是”的几率。