到了1996年，他实在没办法撑下去了，他不仅不能最后完成这个梦想，就连维持园林的开销也感到非常吃力，已经资不抵债了。

他的最大债主是深圳一家上市公司，他欠了这家公司一亿多元，迫于无奈，只好把这个庄园卖给了这家上市公司抵债。这家上市公司董事局专门开了个会，主题是接收这个园林究竟会是“下地狱”还是“上天堂”，如果不收这家园林的话，对方又没有钱，收了这家园林到底是福还是祸？当时争论不休。

最后结果还是把这个园林接过来了。

合同签字以前，这个农民老板哭了三天三夜，觉得他的梦想毁于一旦，竟然要将园林拱手送给他人。签字的时候，他向收购方提出，如果两三年之后，他能重新站起来，用两倍甚至三倍的价格重新赎回这个园林行不行？这家上市公司老总问我这可不可能，我明确地告诉他：历史不可能重演，“胡汉三”不会再回来了，你放心大胆地去收购吧。园林交接完以后，这个农民老板情牵梦绕感到受不了，和对方达成一个协议，把他父母亲的墓移到这半山腰上，守护着这个梦想——不仅是他的梦想，可能也是千百万农民被压抑了几千年的梦想。

记得儿时我读过国民党元老于右任老先生在台湾思乡的诗，其中有这么几句感人肺腑，今天用在这里，真有异曲同工之妙。诗是这样写的：“葬我于高山之上兮，望我大陆；大陆不可见兮，只有痛哭；天苍苍，野茫茫，山之上国有殇……”这个协议给我一种感觉，他想用他父母的灵魂来守护这个园林。这就是故事的来龙去脉。这家上市公司把这个项目接过来之后，打理了一年，最后的结果还是“下地狱”。

他们穷其智慧调动所有的公关手段，包括叫很多朋友来到这里消费，结果都是“黄鹤一去不复返”——没有回头客。按照常规的酒店式、旅游度假村式的经营思路，这个地方一年要挣回1500万～2000万元，可是根本就不可能。在这种情况下，董事们吵得一塌糊涂，出现了主和派与主战派之争。主和派认为潜力未挖尽，只要更好地管理，开源节流，就可以把效益提上来；主战派认为，要发展要腾飞，必须另辟蹊径，找策划大师。董事会上面的集团公司也给他们施压：如果不能把这个市场盘活，总公司就全盘收购，你们就滚开。在这种背景下，这家上市公司找到我，我就去看了一下。

我把这个故事讲出来的原因就是给在座的企业家和从事策划的同志们提供一个案例，请大家看看这样的事情该怎么办？大家经过琢磨后我再讲我们应该怎么干。

准确定位，寻找一个超级卖点有一天，抽出点闲暇时间我终于到了那里。这个地方离深圳有1个小时的车程，到了以后，接待我的老总喋喋不休，生怕我不热爱这个地方似的，带我把整个园林全部看完。说这个地方还没有具体使用规划，那个地方闲着没有人管；这里是桑拿浴，那里是“三公”像；这边是私人游泳池，那边是睡觉的地方；这里可以做网球场，那里可以打猎。

走完一圈以后，大家坐在一起讨论应当怎么办。

我说这样吧，给我一段时间，我思考思考。第二次我们见面的时候，出现了很戏剧化的场面——董事会全体人员出场，每人都拿着纸和笔，好像要记录“王大仙”的什么真言一样。我说策划不是万能的，千万不要把策划等同于易经八卦、等同于风水大师、等同于香港的“黄大仙”。

策划是一门科学，我们先一起探讨，在探讨的基础上再提出我们的创意和设想，然后统一思想，这就等于成功了一半，下一半是操作的事情。就像我们写了一个很好的剧本，所有人看了都拍案叫绝，都认为如果自己能参与这个剧本的上演，即使是个跑龙套的角色都值得一样。我就问他们，是不是所有到这里的人，你们都是用这种办法来接待？他们说是的。我又问他们，这里最值钱的是什么？他们说有最好的桑拿浴、最好的酒店、最好的鲍鱼。

我说，所有你们认为最好的东西，在中国其他地方也同样存在，只不过是重复而已。如果我要吃鲍鱼，我不可能千里迢迢跑这么远，如果说我为在这里搓几圈麻将，还不如到澳门去赌博。也就是说，你有的人家都有，你这一切拼凑起来之后，就等于没有。策划最讲究一条原则：在给任何项目策划定位时强调它的“三性”，即唯一性、排他性、权威性。如果没有，也要把这“三性”梳理、钩沉、提炼、张扬出来。我到你们这里看到的是，你们推荐给顾客的所有的一切，都不具备这些要素。

他们就问我应该怎么办？