营销变革，建立核心竞争力

我们一直强调走自己的路，要坚持自己的发展方向，讲的就是不能一味地依赖任何人。我们不能要求工厂来承诺我们的利润，即使承诺了也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。

-张近东

市场变化莫测，任何一个行业都无法摆脱运势的控制。只有掌握产业链，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，企业才能稳健发展。一个流行的说法是：三流企业卖产品，二流企业树品牌，一流企业做标准，标准不是企业内部规范，而是行业的范式，是产业的标准。只有掌握产业链标准的企业，才能实现企业的持久利益。

从国外家电连锁企业的经营实践来看，它们成功的关键，一是与上游厂家建立长期稳定的供应链关系，形成供应链协同竞争；二是建立独立自主的终端销售服务体系，凭借对商品和顾客的充分了解，建立自身的销售能力。

苏宁营销变革，说复杂很复杂，说简单也简单。苏宁进行营销变革，就是要改变自己和供应商的采购模式，变虚高的供价、折让、补差、返利、促销，为简单的买卖关系；把多环节的代理简化为厂商的直供对接；就是要提高自身采购、销售的能力。苏宁的自主营销，是一种否定之否定，是一种商业回归，它呼唤的是超越产业上下游之争，也就是说，回归到以消费者为中心，向商品交易和服务要利润。

苏宁的自主营销，实际上牵动了整个产业链的竞合模式变革。苏宁寻求店面自营，自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求。苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造的效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链的末梢-消费者无限靠拢，重塑价值链。由此可见，苏宁的营销变革，实际上是在催生家电行业全产业链竞合模式。

通过营销变革，开启全新的全产业链竞合模式，是苏宁继“模式创新”、“后台创新”之后的又一次创新，也是苏宁“不断升级一个又一个平台，不和业内同行在一个平台层面竞争”的营销战略的再次体现。至此，苏宁的三次大创新，验证了这样一个道理：不争就是最大的竞争，“始终被模仿，从未被超越”是竞争的最高境界！

苏宁的“变革会议”

“优秀是卓越的大敌，如果满足现状，你将与卓越无缘。”吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，“持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式，以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合。”

无独有偶，英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫曾说过：“在雾中驾驶时，跟着前车尾灯灯光行路会容易很多。'尾灯战略'的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。做一个追随者是没有前途的。那些早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

2009年，《福布斯》公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导企业苏宁排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时也是排名第一的中国民营企业。

2006年，国美扬言要收购苏宁的时候，张近东曾借助《英才》杂志采访隔空回话：“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。”事实验证了张近东的底气。苏宁终于成为行业领跑者，但这是不是意味着苏宁从此可以一劳永逸？

没有强有力的对手，只会迎来一种可怕的结局。如果没有百事可乐的存在，便成就不了今天的可口可乐。竞争，对于所有企业意味着威胁，但也意味着发展的动力。

“历经多年发展，在全体苏宁人艰苦卓绝的努力之下，在苏宁即将迎来第二十个年头的时候，苏宁的整体竞争优势终于进一步确立。这一点虽然值得欣慰和骄傲，但同时更需要警醒。我们需要的，不是欢庆，不是歌舞升平，我们要走的路还很长。一位媒体的朋友曾问我，过往的20年，在许许多多业内同行、既是对手也是朋友的企业纷纷离开这个行业的时候，你是不是觉得寂寞？苏宁没有时间寂寞，因为我们要做的事情还有很多。在新的征程上，我们的战略要更加明晰。多年来，正是清晰的企业战略成就了今日的苏宁。驱使我们前进的，是坚定的使命感以及强烈的危机感。”张近东如是说。

张近东指出，虽然中国本土家电连锁企业目前在行业内处于主导地位，但和国外的同行相比，中国家电连锁发展的时间还很短，与已经发展了三四十年的海外家电连锁企业还存在一定的差距。而且，目前海外家电连锁企业也正在逐步染指中国市场，狼不是要来而是早已经来了，只不过形式比较隐蔽而已。为此，苏宁应对不断改变的大环境和自身的市场定位，正逐步调整业务模式和与合作伙伴的关系。

2009年3月16日，刚刚参加完“两会”的张近东一回到南京就连夜召开了一次“营销变革”会议，直至凌晨5点。苏宁邀请罗兰·贝格等多家咨询公司，共同探讨如何重新整合业务和管理模式。在讨论到“做到行业第一的时候，苏宁应该怎么做”时，张近东非常坚定地说，一定要有自己的规划，按照自己的规划去做，实现营销的大变革。