现在我们来看一下需要定期检视的第二个现实：“我们公司员工的技能和才干如何？我们所掌握的资源与市场需求相比是否存在差距？”

几年前，我在苏格兰的爱丁堡出席了一个董事总经理会议。等我终于适应了他们的爱尔兰口音,终于能够把注意力放在正在讨论的问题上时，我发现他们所面临的问题与西雅图、伦敦、印第安纳波利斯、悉尼、芝加哥和温哥华等地的CEO们所面临的问题并无不同，都是人的问题。

无论是解决问题、产生结果还是执行企业战略，我们都不可避免地会遇到员工绩效这个问题。我们是否拥有足够的人才，将我们的产品和服务送达给客户？我发现了一件有意思的事，那就是那些经过我辅导的大多数领导者（他们在很大程度上都非常务实）都倾向于认为那些边际员工（边际员工是指由于缺乏能力以及缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处于最低水平上的员工。——译者注）有希望在一夕之间神奇地变身为高绩效的员工。这让我想起我的某个客户曾对其手下的一名员工说：“我不是来评估你的绩效的，我是来帮你找回绩效的。”

我不知道你看到过没有，不过就我所见，还没有一个没有能力的人能够自觉自发地突然之间变得非常能干。

我们所需要的无非是一次非常谈话，也许是多次非常谈话，再加上严格的跟进和持续的支持。尽管有那么一些人是无可救药的，但多数人都会有明显的改善。一旦有了清晰的要求，大多数人都会按要求去做。也许领导者们应该向自己提出这样一个尖锐的问题：“我的员工是在我雇佣他们的时候就没有能力呢？还是我扼杀了他们的能力？”

作为一个领导者，你容忍什么，你就会得到什么。人们只有在受到奖励之后才会不断地重复他们的行为。我们的家庭、婚姻、友情等的情形也莫不如此。比如，你的孩子们正在做什么？他们是如何支配自己的时间的？结果怎么样？

你是否曾经清晰地说明了自己想要的结果，还清晰地说明了自己想要的行为和态度呢？我很欣赏美国西南航空公司的董事会主席赫布·凯莱赫说过的一句话：“我们时刻准备着，包括在法律上准备着，因你态度不好而辞退你。”

很少有人抱怨说西南航空的员工工作时像在梦游。相反，他们在工作的时候有一种欢快的精神，个性非常鲜明。一家航空公司是如何避免让它的员工梦游式工作呢？那就是清楚地传达出公司对他们工作的要求和期望。

在我与保时捷前总裁彼得·舒茨所有的谈话中，他始终传达出来的信息都是：用人看态度，培训重技能。在很大程度上，彼得是成功的，因为他很清楚保时捷需要什么样的态度。关键的问题是：“在我们的公司里，需要有什么样的态度才会成功？” 接下来的一个问题是：“我们的员工在多大程度上展示出了这种态度？”