最好的管理者是那些对优秀人才有着良好直觉的人，一方面善于调动能人去放手做事，一方面则克制自己不对他们的行动横加干涉。

—西奥多·罗斯福许多企业家都会犯一个相似的错误：自己出点子，自己去包打天下。问题是，他们自己不可能掌握能使那份创意得以实现的一切才能。他们不愿把事情派给别人，而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着。他们害怕把真正具有聪明才智的人摆到高层经理的位置上。

但是对于一个公司的经营日程来说，有才智的主管团队是至关重要的。你周围若是不乏强有力的、有创新精神的人，那肯定要比一帮点头哈腰的人更令你兴奋。你怎么可能从那些不比自己懂得多的人那儿学到东西呢？他们也许会揣摩你的意图，二话不说就接受你的命令，但他们不可能帮你发展。

从一开始，我就意识到必须眼光向外，聘用比我更有经验的主管人员，他要不怕与我发生争执，有坚强的意志，有独立性和自信心，在管理团队内部能体现共同负责的协作精神。

“天天”起步之初，根本连店铺也没有，我很幸运地找到戴夫·奥尔森合作，他不仅对咖啡极有兴趣，还成功经营了一家咖啡馆。1987年11月，我把劳伦斯·梅尔兹带进了星巴克，他曾是一家饮料公司的经验丰富的主管。

对于一家只需要不多的专业知识的公司来说，这个团队够出色了。可是随着星巴克的扩张，我们亟须熟悉从开张筹建到日常经营的人手。1989年，我们雇用了霍华德·贝阿来负责这项工作，他在零售业有25年的从业资历，从事过家具行业，也在千径公司干过，那是一家户外运动景点开发商。找到霍华德·贝阿是通过杰夫·布劳特曼和杰克·罗杰斯的关系。

1990年，由于准备采用更为复杂的财务结算体系，我们招募有董事会工作经历的首席财务官。我们雇用一个有经验的猎头去物色人选，可事情并不顺利，他过于强调专业资质，这跟我们注重人品和文化素养的要求颇有差异。后来，我们通过一个伙伴的推荐找到了奥林·史密斯，我们那位伙伴曾为他工作过。作为一名哈佛大学的工商管理硕士，奥林管理过比星巴克大得多也复杂得多的企业。他曾担任华盛顿州的财政预算署署长5年之久，此前，他还在德勤会计事务所（Deloitte&Touche）干了13年，其中有3年是该公司西雅图事务所合伙人顾问。

霍华德和奥林两人都比我年长10岁左右。他们加盟星巴克都使自己的收入降低了，但他们意识到这家企业的激情和潜力所在，相信自己手里的股票期权总有一天会大大增值。在许多做企业的人看来，聘用更有经验、更老练的主管多少会有威胁感，对于把权力委托他人亦心存疑虑。就我自己的情况而言，我得承认，这不是一件容易的事。我的自我认同感完全与星巴克融为一体，以至在我看来，别人对星巴克提出的任何建议都好像是对我某方面工作不足的指责。我脑子里总是在打架，我必须时时提醒自己：这些人指出的问题我竟毫无所知。他们来管理星巴克，可比我单打独斗要强得多。

霍华德和奥林带来的不仅仅是技能和经验，而且还有不同于我自己的行为方式和价值观。在我们年复一年的共同工作经历中，我发现，在他们的管理下，星巴克变得更具内涵也更大气了。如果我因自己的忧虑而妨碍他们的工作，我们就永远也不会发展成一个渗透着以人为本的价值观的强势企业。