向咖啡馆走去的那帮人又遇到了一个广告，这次是深受欢迎的作家在本地书店举办的朗诵会。其中一些人决定不去咖啡馆，而去参加朗诵会。其他人则继续去咖啡馆。不过，有趣的是有几个人决定原路返回，去图书馆学习。

一些著名的认知学家研究过这一现象，他们得出结论：当新的选择出现时，我们倾向于质疑最初的选择。有些时候这么做是合理的。你可能接收了新信息，明确提示你以前的决定是不正确的。要么就是在你作出决定以后，情况发生了变化。

尽管如此，我们通常还是会仅仅由于有了新选择就改变决定，这是因为我们的大脑感受到所有选项造成的负重感。在这个研究试验中，朗诵会或者摇滚乐，摇滚乐或者图书馆，这样的选择让一些同学感到疲惫，直至他们回到最初的决定。

那么，你该怎样帮助自己的大脑作决定，使之建立在对结果的实际渴求，而不是建立在惯性思维或认知偏好的基础上呢？我妻子桑娅有一个策略。她会在心中展望各不相同的最终结果，一一比较各种决定的效果。在所有可能的潜在结果全部展现出来之后，看起来她才会作出一个决定，而且一直都在回顾和评价这个决定。然后，面对新的选项，她会继续来回比较，再进行一遍循环。她真正在做的事情就是临时性“体验”一个决定，看看感觉如何，可能的衍生结果又是什么。这样一来，桑娅就可以选择最终让她感觉正确的决定。或许你也是这么做的。逐一看看每个选项，你就可以避免一次面对太多选择时让大脑承受很大的负担。你也会在最能实现渴求结果的选择上仔细斟酌。

顺便说一句，在你周围有决策风格、知识背景、技能技巧、生活经验迥然不同的人，这是十分重要的。多样性会让你和你的同事在实现目标的过程中更有可能出类拔萃。

人们为何墨守成规

无论大小，太多的选择显然很快就会让你的大脑满满一团而疲于应付。例如，你到一个大超市去，在摆放麦片的过道上浏览，假定你要选一种新麦片，要么符合你的口味，要么满足医生对你的饮食建议（或者理想情况下，二者兼得）。我猜货架上那些五颜六色的包装盒很快就会让你应接不暇。可能最终你会感到紧张，干脆说：“就这样了，还是买嘎吱上尉牌的吧。”（即便是这样，你也不得不决定哪一种是你最喜欢的。当然，这就离题了。）

到最后，作决定的关键在于弄明白你的目标是什么，并确定它们的优先次序。在这个例子中，如果你首选的是口味，大概你就可以把那些超级健康、纤维丰富的麦片（在我看来，吃这种麦片味同嚼蜡）排除。如果优先考虑的是营养，你可能要（在口味上忍痛割爱）把嘎吱上尉牌麦片作为首选。重点就是目标会帮你过滤掉次要因素，反过来这会让你更容易作出决定。在本书中，我会对目标进行很多重要的讨论，因为目标可以帮你关注重点，帮你更好地进行组织。

你可以看到，我们的大脑是十分伟大的，但是大脑存在的局限也是非常巨大的。为什么说开发出系统组织方法以弥补大脑的局限性会如此重要，原因就在这里。

理想情况下，我们的有序组织系统也应该考虑到社会、职业及教育结构方面让我们左支右绌的其他约束。这些约束也应该成为我们实现目标和利用资源的考虑因素。我们开发出来的组织方法应该挑战人们对“我们做什么、因何做”的假定，着重强调滤除次要因素、瞄准关键要素的重要意义，在每个岗位的需求瞬息万变、可能性层出不穷的当今世界，充分利用最佳工具—无论是纸质的还是数码的。譬如，我就主张我们以前努力存储在电脑中的很多信息现在可以存放在互联网上。在下一章你会进一步了解到开篇提到的所有内容。

与此同时，你还记得《等待戈多》是哪年首演的吗？哦，不记得了，不用担心，你随时可以查到。

你一定要知道的

在有序组织的过程中，大脑是我们面临的最大挑战之一。在记忆零散信息、执行多重任务以及作出决定方面，大脑都不称职。不过，有办法可以绕开大脑的这些局限性。

由于大脑经常与我们作对，因而理解它的运行方式大有裨益。有了这种理解，在努力提高组织技巧的时候，就可以为我们提供指导，也能帮助我们设计出相应的系统方法，让大脑配合而不是反制我们的工作。

在任一时刻，你的大脑中暂存的信息都比你真正意识到的信息多出很多。一般而言，只有那些跟我们有关的信息才会进入我们的意识。

在我们注意到某事之后，它会进入我们的短期记忆。一旦进入了短期记忆，我们就可以判断它是否有意义，以及我们有无必要加以处理。

为记住某事，你得把它从短期记忆转入长期记忆。这个过程称为“编码”。

对某事编码的最佳方式是将其与故事挂钩。记故事要比记事实容易得多。

以故事助记忆，在对零散数据编码之前，想想你打算如何处理这些数据。

选择你要记住的内容，避免无谓地浪费脑力。