无论如何，招聘应该要配合经营，在正式工作开展之前就做好详细的计划。可能的话，当下要对5年后的公司用人情况进行预测，或者至少预测3年后的用人情况，并作出相应的招聘计划。

招聘计划的秘诀，就是每年都要聘请一定数量的新人。这个一定的数量可以按照当年的实际情况增减，但绝不能出现类似，“前年招聘10人，去年0人，今年10人”，这样的情形。这种数量极其不均等的模式是应该尽量避免的。

对应届毕业生的聘用如果突然中断，是可能会动摇前一年进公司的应届毕业生的工作状态的。让我们举一个例子，想象一下学校里的社团活动。就拿棒球部来说吧，通常棒球部的一年级新生都没有资格正式上场的，在进入棒球部的第一年里，他们只能在场边练习挥球棒，还有为前辈们捡球。好不容易晋升为二年级学生了，新入部的成员却是零。那么二年级的学生又要挥一年球棒和捡一年球了。如此一来，这些二年级的学生一定会失去干劲，转会到其他社团了吧。

新职员一进入公司，前一年进公司的职员就会摇身一变，成为前辈，进而充满了干劲。3年前进公司的小林承圣，在小金井分店的时代，每晚都带着后一年进公司的桥本洋辅到处跑，而桥本后来又带着下一年进公司的何季儒到处跑，到了2008年，何季儒又恨不得把口袋里所有的钱都倒出来，带着新毕业的竹元成和内川大辅到处跑。这就是来公司工作第二年的新前辈的热情。

那么，新人是不是只要不是0就可以了呢？2~3人怎样呢？

答案是否定的。到目前为止都是10个新人在捡球的，突然让2~3个人来捡10个人的球，新人的负担骤然增加，他们会吃不消的。所以即使业绩有所下降，招聘仍然要有条不紊地继续维持原状，保持增幅。

每年持续招聘新人还有一个非常重要的意义。

公司职员成长得最快的时候是什么时候呢？是职员培训的时候吗？非也！员工们成长最快的时候并不是受教育的时候，而是教别人的时候。