绝大多数企业选拔车间管理人员的标准几乎完全相同：突出的专业技能。这是一个没有人说“不”的事实，似乎也无可厚非。因为衡量一个操作人员卓越与否的标准就是技术水平的高低，同时由于车间管理人员位于基层，每天都与技术打交道，技术能力也是必不可少的。

但作为车间管理人员光有技术是远远不够的。当那些相比其工友技术更加过硬、业绩比较突出的佼佼者被提拔为管理者后，他们的角色、地位相比原来已经发生了质的变化。这时，作为车间管理者的他们最重要的职责不是在平时的工作中展示自己出色的操作技能，而应是如何运用一定的管理技艺、沟通方法，协调、控制、带领整个团队创造出优秀的业绩。

然而，现实的情况是，多数企业的车间管理者并没有深刻认识到自身的这种角色转变，仍然按照其惯有的思维模式来工作，擅长自己单打独斗，却拙于整合众人的力量完成车间各项工作。

案例 1：【如此安排任务】

车间主管正在给工人下命令：“时间就是金钱，效率就是生命。大家抓紧干，提前完工有奖！谁耽误生产进度，我绝饶不了他！”

点评：工作方式简单粗暴，只讲效率，忽略质量。

案例 2：【任劳任怨的马力】

马力原来是公司技术科技术员，为人老实厚道，技术问题很少能难得倒他。

后来领导任命马力担任某车间技术设备副主任，走上了管理岗位。到了新岗位后马力工作非常上心，不管是设备检修还是运行线路的维护，每天和工人一起从早忙到晚，手脚不得闲。

但马力上任几个月来从没有真正了解、思考一下他所分管的车间工作目前有哪些不足，怎样提高。

他认为做主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天车间上有那么多活要做，把精力用在没有用的事情上，不应该，更不值得。

点评：管理是协同、带领大家完成工作，绝不是自己单打独斗！

绝大多数的车间管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考但不会沟通，即不善于发现问题更不会想办法解决问题，会工作却不会处理关系……

案例 3：【不知道员工心里想啥的车间主管】

小赵二十七八岁的年纪，身材高大魁梧，英气逼人，很得老板赏识。刚刚被提拔为生产部副经理，主管一车间、二车间两个车间的日常生产事务。他可谓是一路摸爬滚打过来的，从十七八岁就进入车间工作，做了差不多5年的工人，5年的班组长，论技术那是没得说，工艺流程说起来头头是道，做起来得心应手。这样的优秀者当主管应该顺风顺水，工作也应该开展得风生水起了吧？

然而情形并不像人们事前预料的那样，小赵上任不出1个月，屁股还没有在这个位置上焐热，员工的意见就反映到了总经理那里，大家对小赵的不满主要集中在他很少与员工交流上，除了工作上必要的安排外，他基本上不与员工说话，即使偶尔说上一两句，也主要集中在与他过去关系很铁的几个人，对大多数员工他都保持着相当的距离。这样问题就来了，由于他与员工交流少，对员工的了解就不多，布置任务，协调工作时难免会有不适当的地方。这样他与员工双方的对立情绪日渐增多，有个别年轻的员工，由于工作过程中的意见相左甚至与他产生了肢体冲突！员工的感受是这样的领导太武断，小赵的感受是很多员工都不听话。

最后公司高层不得不坐下来专门研究如何解决这样一个急需解决的问题……