李：恐怕有些场合还是免不了需要营销副总裁出面。

吴： SBU头是项目操盘手，是项目的商务谈判核心。营销副总裁在做单过程中，最多是撑一下场面，关键时刻表一下态度而已。

李：那就是说，作为营销副总裁，千万不要轻易被SBU头指挥着见客户，除非SBU头已经把水烧到了99%。

吴：李总说得非常好。但现实是什么情况呢？我们许多高管竟然不检查项目的细节，以为SBU头能让客户的“一哥”见自己，就想当然地认为SBU头已经搞定了客户。

李：等等，如果高管与客户的“一哥”、“二哥”见面，项目应该已经八九不离十了啊！

吴：这要看什么企业，譬如微软、IBM、HP这些500强企业，SBU头顶着公司品牌，通过某些合作伙伴见一下行业大客户的“一哥”、“二哥”，其实并不难啊。

李：可惜我没有在这些明星企业的经验，无法体会。

吴：许多500强的SBU头，就是利用这一点，给没有操盘经验的高管编故事。项目还没有个子丑寅卯，就让总部高管出面见客户“一哥”、“二哥”，因为这些老江湖心里明白，尽早让高管见客户“一哥”，有太多好处啦！

李：什么好处呢？

吴：一是邀功，这个容易理解。其实，还有一个见不得人的目的。

李：哦？

吴：那就是，项目一旦不成，自己也就容易脱离干系。原因很简单啊，公司的高管都介入了，项目不成，难道怪我吗？

李：真是“用心险恶”啊！业务不是到SBU头截止吗？

吴：有本书叫做《别让猴子跳回背上》，讲的就是这些陷阱。

李：我有空真要找来看看。

吴：在500强中有句名言，“要想项目成功，就要把项目变成内部的人民币”，就是指要把项目变成所有高管参与的项目。这样，不管项目成不成，SBU头都已经成功了，绝不会失败。因为即使项目失败，也不再是自己的责任，是高管们的责任。

李：真是“聪明”啊！

吴：像这样的SBU头，一个地方混几年，就在500强公司里打转。

李：看来，营销副总裁应该忙项目和订单以外的事情。

吴：说得对。这就是我的一个重要观点，在公司的营销体系中，应该有一条非常清晰的界线。这个界线，就是总部和地区的界线、管理和业务的界线。

李：我明白了， SBU头负责项目操盘，而营销副总裁扮演的就是管理角色。既然业务到SBU头截止，那么，SBU头的唯一使命就是取得订单。

吴：对，SBU头的唯一能力就是打单的能力，就是操盘的能力。问题是，如果SBU头的唯一能力就是打单的能力，那这个岗位是一个管理岗位吗？

李：这个真没有想过。

吴：李总还可以想想，如果这个SBU头是一个研发部的经理，他的唯一能力应该就是研发，这样说来，研发部门的经理能说是一个管理岗位吗？

SBU头既要懂业务又要懂管理吗？

吴：这些年来，我常常发现，许多总裁都在感叹，SBU头实在太难招了！一谈到异地管理，这些总裁就非常头痛。

李：是啊，总部的人还好，至少我经常在公司，而异地的队伍管理就非常难了。我认为一个区域能不能做好，SBU头是关键因素。

吴：是吗？那您觉得SBU头最关键的能力是什么呢？

李：我觉得最核心的应该有两条，一是业务能力，一是管理能力。

吴：这两条标准真是高啊。如果以这样的标准，SBU头一定很难找吧。