第二章 核心班子搭建，化解空降高管融入危机

第一节 外部招聘先行，借力猎头实现

对于短期的关键问题，崔世波已经心里有谱了，看着盘点报告的结果，他打了个电话给招聘经理董乐和培训经理姚兵，让他们下午过来一起开会，并让董乐带着以往关键岗位招聘的相关材料。

下午，他们准时来到了崔世波的办公室。崔世波让董乐带来了一块白板，摆在办公室的正中央，他拿起红笔，在白板上画了三个圈，研发、品牌和海外，董乐立刻明白了他的意思，说道：“接下来我们要解决这三大关键岗位人员的招聘问题。”崔世波点点头，说道：“是，但也不全是，之前我跟大家探讨过这三个部门对于公司的重要性，研发实力、品牌管理能力和海外拓展是我们承接未来五年战略的三大关键组织能力。我今天找你们两个来，是要站在长远角度来看这三个部门的问题，但是首先要理清整个问题的脉络。”

说着他拿起一支笔，在三个大圈内写下了三个问号。董乐和姚兵看着白板，凝神思考着。

崔世波问道：“你们认为目前存在的问题是什么，未来的要求是什么，而我们需要做什么？”

他们互相看了一下，董乐先开口说道：“我认为，研发的问题，您之前跟我们开会提到了，主要是人才结构不合理的问题，高端研发人才的短缺，这个我认为是可以通过外部招聘得到解决的，新产品的研发团队应该也可以招聘到；品牌部现在有几个同事在，但是就目前企业的发展状况看来，肯定是能力不足的，需要一个带头人，带领团队打造我们的品牌竞争力；海外营销部现在只有一个临时小组，关键是要把团队组建起来，这个应该也是招聘可以解决的。”

崔世波点了点头：“对，我们首先要解决的是带头人的问题，目前研发的能力无法满足我们新产品线的研发需求，所以急需一个新线带头人；品牌部目前的经理做了也有一年了，我们木兰百草洗颜泥的品牌知名度虽然是打出来了，但是这个团队还太小，有太多事情都是周董亲力亲为的，长久来看肯定是不行的；海外市场的拓展是周董一再强调的一项重要举措，谁来挑这个大梁，我们需要慎重考虑。”

崔世波继续问道：“那么从长远看来，我们人力资源部还需要做哪些工作？”

培训经理姚兵说道：“目前研发团队的人才结构是三角形，与标准的椭圆形结构还有一定距离，现在的顶梁柱只有一个王工，太少了，要想研发力量持续加强，必须补上缺失的中高级研发人员，这个我认为可以通过今年的培训课程来提升；品牌部门的专业能力亟待加强，这也需要我这边来提供专业的培训，如果招聘一个总监进来，我相信对这块的帮助是极大的；目前临时小组的几个人未来是否都能用得上，需不需要再调换或补充，也是个关键，能力的提升对于他们来说也是个急迫的问题。我这边也在策划了，希望总监到位之后能先跟他沟通一下，对于岗前的培训，看看他有什么好的建议吧。”

崔世波“嗯”了一声，继续说道：“现在内部也听到一些消息，有些员工是希望走出去的，这样的机会我们怎么给，如果不用内部的员工，就要招聘，这方面遵循什么原则？这个是需要慎重考虑的，我们要给出一个说法。另外研发那边的骨干有没有能提拔的，是否需要招聘，招多少，这些都是我们要考虑的问题。”

董乐听完，觉得对这几个问题的理解更深了一层，但他始终认为这三个问题最终还是要落到他的肩上，而且只会多不会少。现在让他头疼的是，怎样找到有效的解决方法，去年其实也尝试过与猎头公司合作来招品牌总监，但是以失败告终，研发的用人需求其实王工也跟他提过，不过招聘的效果也不甚理想，想到这些，他眉头皱了一下，叹了一口气。

确定人才补给策略

崔世波重新指着白板上的三个圈说道：“这三个部门团队的搭建是目前的首要任务，但是先不要盲目着手全部招聘，我们需要分析一下，共有多少个岗位的补给需求，哪些是需要外部招聘的，哪些是可以内部发展的，什么情况下需要两者结合？我希望你自己心里有数，我们要在保证人员供给的基础上考虑成本控制，去年的预算超支，你们要找找原因了。我这里有些资料，从这几个角度出发，思考一下我们的策略。”工具小博士7：人才供给策略评估模型（见图2-1）

图2-1人才供给策略评估模型图

1过去公司主要是通过内部雇佣还是外部招聘来满足某一职位的人才需求？

2某一职位的外部市场人才供给状况如何？

3目前某一职位的人才储备状况如何？

4通过有体系的学习（例如：教育、课堂培训、在职培训、自学等），某一职位的知识、技能和胜任能力迁移难度如何？崔世波说完暂时离开了办公室，董乐和姚兵翻着这些资料，在白板上写写画画。将近一个小时过去了，崔世波回来问道：“怎么样，你们的结论是什么？”

“对于咱们公司现有的状况，我们认为短期内需要猎头公司帮忙寻猎三个带头人，就是新产品研发总监、品牌管理总监、海外营销总监，接下来的工作可以以他们为主导来搭建并逐步完善团队，其中的专业能力培训姚兵这边会有一个详细的计划。”两人分析完，董乐理出了短期的外部招聘工作重点。

崔世波接着在三个圈里面写下了三个岗位的名称：研发总监、品牌总监和海外营销总监，说道：“对，任何一个问题的解决都要找到最急迫的点来首先突破，其他的就都会一步步上了轨道，也会省掉我们很大的力气。这三大岗位要立即启动猎头来招聘，另外新旧产品两个队伍的高级研发人员也需要从外部招聘，我们暂时没有这个能力去培养，就算总监快速到岗，也不可能迅速解决这个问题。董乐你可以到时跟研发总监和王工一起讨论，对他们的需求进行确认后再着手实施。其他的中层研发人员可以后续培养来补上，这部分小姚你要重点关注一下。品牌管理部现有这些人员都是可以继续用的，海外临时小组也是，只不过到时需要对人员能力再作个评估，团队人员再调整，不过这个可以晚点。小姚的岗前培训和专业能力培训担子不轻，好好规划一下，以前的培训有点泛了，没有抓到要点，不过经过之前的一轮普及式的培训，现在也确实要考虑考虑针对性的问题了。”

崔世波又在白板上画了四个框（见图2-2），以公司品牌力的打造为例，写出了自己的分析思路，说道：“你们在分析问题的时候要站在高一层上看问题，改变散点式的思考和解决方式，这样才能真正明白我们人力资源的出发点在哪里，我们要做什么，我们这么做的价值，部门的影响力也是基于此才能真正树立的。 

图2-2打造品牌力分析