20世纪60年代，麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了著名的关于人类动机的双因素理论，管理者会采取其中一种理论。①X理论认为，人们是因为薪水而工作，如果你不监督他们，他们就不会工作。Y理论的观点正好相反：人们为了内在的动机而工作，在没有命令时，他们会更努力、更好地工作，他们工作是因为他们从工作中获得了满足感。

如果X 型（或Y 型）员工遇到持相反观点的上级时会发生什么呢？在研究这一问题时，他们遇到了一个很大的难题。几乎没有管理者会留下持相反态度的员工。结果证实，那些相信X 理论的管理者，手下的员工都需要持续的监督，而那些相信Y 理论的管理者的员工，都很热爱工作。结果表明，不管在为这些管理者工作前，员工的动机如何，他们一般都会变成管理者期望成为的样子。这就是实践中的皮革马利翁效应。

这是一个预言自我实现的极好范例。人们按照我们期望的样子去做，这意味着领导者认为可以激励员工的东西，常常真的起到了激励作用。那位世界500 强企业的主管越认为他的员工是为了钱而工作，而不是为了“拯救海豚”，员工的动机就越会转变成X 理论，越来越远离有意义的工作。实际上，我几乎从没看到过一个乐观而动机强的员工会在一个悲观而冷漠的经理手下干得长久。领导是什么样的，他的员工就会是什么样子。

因此，皮革马利翁效应在企业界可以成为一个非常有力的工具。如果你是一位领导者，不管是领导3 个人还是300 人，请记住，影响结果的力量不只在于你的团队中有什么人，还在于你如何影响你的团队。每周一都问自己一遍下面3 个问题：

1. 我相信员工的智力和能力不是固定的，而是可以通过努力提高的吗？

2. 我相信我的员工想付出努力，是因为他们想在工作中找到意义和成就感吗？

3.我如何在日常言行中将这些信念传递给员工？超越潜力的极限在美国，你买到的好莱坞超人披风上常附赠一则警告：披风不会真的帮你飞起来。这听起来有些滑稽，但对支点和杠杆法则来说，这是一个有用的警醒。虽然使我们的心态移向更积极的一侧很重要，但我们不想移得太过。换句话说，我们必须小心，不要对我们的潜力抱有不切实际的期望。虽然很多体验是相对的，而且依赖于心态，但这种相对性是受到一定限制的（比如地球引力）。这使我们必须面对这样的问题：我们如何知道我们的潜力是什么，我们应该为潜力加上什么样的限制？例如，想象一下跑鞋的广告：“不要试图在4 分钟内跑完1.6 公里，那可能会造成伤害。”