尽管如此，这里还存在一个难题。很多调查表明，顾客忠诚度是大多数CEO关注的头等大事之一，但公司里的“上校”、“上尉”和“下士”却仍然在以某种方式对待顾客，让这些顾客不会很快再次上门。如果CEO真的像一些人说的那么大权在握，他们怎么就不能让员工关心关心顾客关系呢？

当然，其原因就是我们在本章前面提到过的：员工为“增加利润”负责。公司测量的是财务业绩，经理人评价员工绩效的依据也是财务业绩。麻烦的是，会计程序无法区分1美元的不良利润和1美元的良性利润。1 000万美元的增量利润是来源于新的隐形附加收费，还是来自忠实顾客的重复购买行为？500万美元的成本节约是由于降低了服务水准，还是由于降低了顾客流失率？谁知道这种问题的答案呢？如果没人知道，那又会有谁在乎它呢？部门经理把心思放在评价他们的指标上，这可没有什么错。

总之，无论CEO怎么想，如果一家公司主要是从财务的角度来测量成功，那么就会倾向于认为：忠诚度不再有用，关系无关紧要，对待顾客的方式应该以有利可图而不是以正确为准。当公司只用财务指标来衡量成功时，经理人就会把重心放在利润上，不论这些利润是来自建立良好的顾客关系还是滥用现有的顾客关系。具有讽刺意味的是，顾客忠诚度为公司带来了巨大的财务利益——可靠的销售、市场营销和公关大军，不需要支付工资或佣金。但是这些顾客推荐者的重要性却被忽视了，因为他们没有显示在任何公司的损益表或资产负债表上。

在欧洲举办的一次忠诚度大会上，一名贝恩公司的同事就这个难题发表了一个重要观点。他看着执行官们在一次演示结束后走出房间，他们好像对忠诚度充满了前所未有的热情，但这位同事却只是摇头。“你知道的，这很可悲，”他说，“这会儿他们倒是都明白，如果不能提高顾客忠诚度，他们的公司就无法兴旺发展。但是在回到自己的办公室后，他们很快就会意识到，公司里没有任何人可以担此重任。以一种对个人问责的方式来衡量忠诚度的系统并不存在。”

他说得太对了。问责制（Accountability）是商业领域中那些充满神奇魔力的字眼儿中的一个。任何一个有经验的经理人都会告诉你，当你可以向个人问责时，事情就能办成。测量（Measure）则是另一个神奇的字眼儿：测量为问责制提供了支持。如果没有可靠的、标准的顾客关系指标，员工就可以不被问责，顾客关系的重要性也会因此被忽视。相比之下，利润及其组成部分都有精确、严谨的日常测量值，以确保这些员工（至少是希望留在该公司的员工）感到他们会在成本、收入，或是这两者上被问责。就这样，对利润的追逐主导了公司和个人的议程，成为了他们的头等大事，而关于善待别人、丰富他们的生活、建立良好的合作关系的职责，则迷失在了阴影中。