解决方案3：遵守领导者定律

避免最先思考自己的行动，相反，应该思考你想从团队成员那里得到什么样的反应。只有在你确认了自己期待的结果是什么之后，你才能开始思考自己该怎么行动，来实现这个结果。

要知道，任何一个领导者都身处于放大镜之下！

正如前文中谈到的，内维尔·张伯伦就是没能遵守领导者定律的一个尤为可悲的例子，另一个例子来说说迈克尔·布朗，他在任美国联邦应急事务管理署署长期间，卡特里娜飓风横扫了新奥尔良和墨西哥湾沿岸，有很多报道写到了政府在这次灾难中的管理失当问题。布朗当时是联邦政府的关键人物——他对将外部的救援力量引入新奥尔良和墨西哥湾沿岸受灾区负有最重大的责任。因而可以理解，他也是谴责声浪指向的中心目标。

布郎在风暴的余波期间发出的许多邮件的内容随后被公之于众，立刻引起了强烈的负面反应。比如，在卡特里娜飓风登陆新奥尔良的当天，他在给负责公共事务的副局长的邮件中写道：“我现在能离开吗？我现在能回家吗？”也许他这些话只是在开玩笑，但处在如此危急的时期，这些内容一经公布就掀起了一波严厉的谴责声浪。在风暴肆虐两天之后，联邦应急事务管理署在新奥尔良仅有的几位雇员中的一位，在给布朗的邮件中写到“情况极其危急”，并提到当地的许多人都危在旦夕，而且在新奥尔良体育馆避难的群众的食物和淡水也快耗尽了。而布朗对此的全部回答只有：“谢谢你通知我最新的情况，有什么特别需要我去做或者协调的吗？”在几天后的第三封邮件中，他写给一个朋友说：“我陷入了困境，请帮帮我。”

邮件内容被公开毕竟不是所有人都会遇到的情况，但身居要职的领导者，在如此危急的时期所做出的几乎每一个举动都会被摆上台面，并被放大。正如詹姆斯·乔伊斯所说：“一个人所犯的错误是通向发现的大门。”每个领导者都必然会犯错误，但是如果领导者最先思考的是其他人会对他的行动作出怎样的反应，那么有很多错误都可以免于发生。如果内维尔·张伯伦或者迈克尔·布朗对其他人的反应关注得更多一些（在张伯伦的例子里，是对希特勒；而在布朗的例子里，是对公众），那么他们当时采取的可能就会是更为积极有效的行动了。他们的错误就在于没有遵守领导者定律。

当你试图思考其他人可能的反应时，你未必总能成功：人在试图预测其他人的行为方面的准确率是很有限的。但如果你将目标定在实现更好的人际关系预测上，你就会因此而积极地去对别人进行更多的了解，并且对状况进行调整，来给你的团队成员一个机会，让他们心甘情愿并充满自信地一展所能，就像“老K教练”所做的那样。

换句话说，通过设法去理解如何催生出积极的反应，你就能逐渐运用自我实现预言，以及皮格马利翁效应的高期待、高回报的作用，来创造一个建设性的状况，去提高你的团队成员取得成功的几率。