以上便是四项关怀的具体内容，我认为这些想法是公司建立必不可少的基石，也是公司对待供应商所必须具备的姿态。无论公司的规模是大是小，最重要的都是信用，这个道理是共通的。不知是我的幸运还是不幸，我的工作从未涉及采购或是销售这样的营业活动。如果我的工作与采购相关，我不敢肯定自己是否能够耐得住诱惑。我想，从事这项工作，自制力是必不可少的，这样方能有一颗淡定的心来体会交易双方的辛劳。

包括前文所涉及的标注日期方面，卫生方面的管理对象包括供应商的制造工厂的卫生、温度管理甚至配送车内的清扫、服装、头发等细节。QC室的负责人甚至需要涉足供应商的副食品工厂、米饭工厂、豆腐或面食工厂等地方。原因不言而喻，这是同供应商之间建立稳固、坚强的信任关系的必要措施，相互信赖，才能够维持长期稳定的合作。

（3）我们致力于成为员工信赖的诚实企业

作者在《华堂——成长的源流》中曾谈及“我们的未来”。这一部分是基于公司员工的立场进行的论述。

企业活动的本质是“顾客的创造”，而能够令顾客感到满意的接待人便是员工。想要达到这样的目标，公司就必须得到员工的信赖。员工无法感受到最大的满足，那么顾客也会对公司感到不满，从而影响公司获得最大利益。

举几个例子来说。华堂人事政策的原则便是能力、实例主义，这是60年代初期的想法。在《男女雇佣机会均等法》制定之前，男女员工便不存在差距。在华堂，男女员工不但地位平等，而且由于接待顾客的好方法多是从女员工那里发展出来的，女员工作为优秀的教师受到非常高的赞誉。

如果获得的利润超出预算，华堂将会把多出来利润的三分之一采取成果分配的方式归还给员工。此外，华堂还有其他众多员工福利制度，比如对优秀员工进行表彰的BMC（最优员工俱乐部），利用休息日对员工进行商学院、新娘学校的培训，在接待顾客、登记、包装，收拾鱼、肉的技术等方面开展各项技能的竞赛，还为员工设立了海外派遣（研修）的制度，等等。

华堂还制定个人申报制度，员工可以向自己理想的部门提出内部调动申请（包含集团内的公司），还有自我审核制度，对自身进行评价，等等。

员工作为社会群体的一员都希望能够不断成长，而华堂正是通过员工的成长而获得企业的发展。环境和工作可以督促员工成长，而期待和信任能够让员工获得更多。在我看来，那些对员工能力之上的期待尤其重要。工作期间的人生便是成长的延续。

我始终相信，工作和期待能够磨炼人生。

虽说是玩笑，但伊藤社长常常说起，他希望将男性员工培养成优秀的干部，希望女性员工在嫁人之前能够在华堂学到很好的礼仪，那他将感到非常荣幸。或许这种对于员工的期待更像是站在亲人的立场。

此外，华堂从上野赤札堂、千叶的扇屋等学习引进了双休日制度。后来设立的健康保险工会、资格制度、员工持股制度、房产融资制度等一系列人事、劳务制度大部分是铃木敏文、舛川洋荣、中村正夫先生努力的结果。前文所述的社训翻译成了英语、法语、汉语、韩语、泰语，挂在总部的门上。这种经营态度同1932年以连锁商店为目标的理念相吻合，同时也反映出伊藤社长公司经营管理的全球视野。

华堂作为流通业的革新者，在紧盯欧美企业的同时与7-11便利店和DENNYS合作，很早便着手向中国内地、台湾地区等地供应商品，大概将供应地点扩张到海外也是这个目的。在一段时期里，华堂还特别录用在美国西尔斯公司（Sears Roebuck，美国最大零售商）具有采购经验的员工，彰显放眼世界的经营理念。

接下来我将对由社训引发的使命、目的、目标方面进行说明。1980年8月，笔者成为领导者之后所著《经营管理的革新》是论述基础。