为了应对这些消极因素，一些企业（如ABB公司和软银公司）建立了小规模的利润中心，以此来将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接触。

有的企业分立出子公司来保持与客户的近距离联系，各子公司都对利润和股票价格负责。美国热电公司将这种模式发挥到了极致。这种模式释放出了积极向上的强大力量——分公司的管理者持有自己公司的股票，如果绩效良好，他们会获得巨额回报。

9. 专业化模式

在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强赢利能力源于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等。

专业化不只限于产品。例如，家得宝公司在客户细分方面做到了专业化，推出了“自己动手制作”的服务项目。家得宝能取得成功是由于它能够满足特殊客户群体的需求。

10. 基础产品模式

在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润却极为可观。这样的行业包括复印机、打印机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。

11. 行业标准模式

运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增。在这类行业里，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值（如同在网络经济中，用户越多，网络越有价值）。结果，随着体系价值的增加，标准制定者的收益便日益增加。微软、甲骨文、全美航空公司的SABRE系统便是如此。与此相反的是，在建立行业标准中失败的企业，如苹果公司和赛贝斯公司（Sybase），它们的利润随着时间的推移会不断下降。