低价并不意味着伤害盈利能力。其实从创立京东那一天开始，老刘想的就是90块钱卖出的东西要跟别人卖100块钱的赚的同样多。按照刘强东的测算，品牌商自建电子商务的后台体系的成本是销售额的12%~18%，也就是说如果品牌商自己做电子商务的B2C平台，自建物流、配送和货到付款的支付体系的话，那么它每卖100元的货，就需要为后端物流体系支付12~18元的成本。在消费电子和家电行业，渠道商的毛利很低，通常在3%~5%之间。因此，零售商的成本控制尤为重要，如果没有规模优势，那么进货成本就会偏高，甚至会被供应商抛弃。因此，要想在锱铢必较的零售业立足，除了做大规模，降低后台成本之外，别无他途。为了用价格优势吸引用户，京东一直保持毛利率与费用持平甚至亏损的方式经营着，但这种状况不会一直持续下去，到了一定规模之后，京东的成本控制能力和运营效率就会发挥应有的作用，让京东实现盈利。

低价策略虽然看起来简单粗暴，没有技术含量，但是却实在有效。刘强东的低价策略使得京东的规模得以像雪球一样越滚越大。到2010年，京东的年销售额就已经达到102亿元，占中国自主式B2C市场销售额的近1/3。截至到2013年第二季度，京东在中国自主式B2C市场的份额已经超过43%。刘强东和他的京东，野蛮生长，后来居上。

刘强东把京东打造成了一家“低成本、高效率”的服务公司，同时为厂商和消费者创造了价值。

点评：

让消费者得到实惠，这句话说起来容易，做起来很难。没有企业不想盈利，但在一个利润薄如刀片的行业里，企业首先要保证自己活下去。如果规模达不到一定的级别，企业就会淹死在红海里。而要取得规模效应，就必须做到长期吸引消费者，让老人不走，新来人留下来，发展壮大“群众基础”。

低价是一个屡试不爽的办法，京东今天的成就，就依赖于刘强东对低价的本能偏爱。如果这一扩张方式不因资金链断裂而夭折，那么京东的规模达到足够量级之后，其必然的结果就是费用率下降毛利率上升，盈利自然就会水到渠成。到那时，消费者得到的是“真实惠”，京东收获的是“真赚钱”。