真言2  动力：让至少60%的员工敬业

领导者必须面对的另一个残酷现实：多数员工并不敬业，他们往往只出工，不出力。企业与员工签约，最希望签到员工的聪明才智、激情和创造力，但是很多时候签到的只是员工的时间而已！雪上加霜的是，员工的工作动力非常不稳定。因此，维护员工的动力就成了领导者的重要工作目标，而员工的满意度、凝聚力、忠诚度，则可以暂时放一放。

能力是相对稳定的因素，而动力则非常不稳定。领导者的重要职责，就是维护员工的工作动力。维修保养一部车的周期是五千到一万公里里程，而员工动力的维护工作几乎随时随地都要做。所以说，钱难挣但好管，人好找但难管。总的来看，人力资源与财务资源至少有四点不同。

第一，企业可以拥有财务资源，但无法拥有人力资源。企业的钱放在银行里，永远属于企业；企业的人每天回到家里，随时可能另谋高就。

第二，企业可以比较准确地估价财务资源，但很难准确估价人力资源。人力资源的不同个体之间价值差异巨大。同样一个编程任务，优秀的程序员三天就能做好，平庸的程序员三个星期都做不完。合格的企业领导者是企业的宝贵资产，不合格的企业领导者是企业的负资产。

第三，企业可以快速将财务资源投入到其他商业模式，但无法快速将人力资源投入到其他商业模式。特定的商业模式需要特定的人才。例如，IBM从制造、销售电脑转变成提供整体解决方案，原来的很多人才都无法再发挥作用。

第四，财务资源和人力资源的使用效率有天壤之别。这也是最重要的一点。一元钱能当一元钱花，但是一个人却不一定能当一个人用。对人力资源的使用，往往必须通过沟通和激励才能实现。如果盖洛普的研究是对的，那么多数员工都可以被视为不敬业，他们也许贡献了大量时间给企业，但却没有贡献大量的激情与创造力。

员工满意度和忠诚度（Employee Satisfaction and Loyalty）、企业公民身份（Corporate Citizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是关键名词，因为这些名词和工作成效关系模糊，只有工作动力或者叫作敬业度（Commitment或者Engagement）才能决定工作成效，因此它才是关键名词。

我们很难让100%的员工敬业。盖洛普的研究发现，敬业员工平均只占30%左右；而在该公司所服务的优秀企业中，这个比例则高达63%。盖洛普对敬业的定义就是“充满激情地工作”。我对这组数据的解读是：通常只有少数员工爱自己的工作。如果能让60%的员工爱上自己的工作，那么，这个企业就算是伟大的企业了！