正文

“民企型”职业经理人(4)

权力战争 作者:李华刚


2002年10月,经过两个月“有销售无采购”的运作,公司现金流量增加了4800万元,连本带息全部还清了建设银行的4000万元贷款。蒋文正如释重负地大大松了一口气,夜晚不再做噩梦。

由于计划部的成功运作,公司过去各个生产部各自为政、一盘散沙的局面不复存在,全公司生产计划、物料控制都处于计划部的统一操控之中,2002年10月,公司订单准交率较8月份提高38%。同时,11月原材料库存从过去的16000万元降低9000万元,12月,原材料库存金额降低到7000万元,这是后话。

由于计划部的成功运作和归还银行贷款,黄爱华在公司内名声大噪,获得了董事会及公司全体中层干部的一致好评,主动找黄爱华汇报工作、请示工作、商量工作的人越来越多,黄爱华声望如日中天,黄爱华决定一出,往往就能够得到各部门的立即执行,颇有一些功高震主的架势,蒋文正亦明显感受到了这一点,心中颇为不快,但是,毕竟黄爱华还没有出现什么工作失误,暂时还找不到什么对其打压的理由。

一次,广州一家客户投诉公司产品质量问题,黄爱华指示华南片区经理蒋小正前往广州进行处理,蒋小正鄙夷地说:“你管好自己的事情就行了,这件事情我知道应该怎样处理。”让黄爱华目瞪口呆。

鉴于公司员工素质低劣的情况,黄爱华参照华为集团“员工高学历模式”提出了一个《人力资源提升计划》,内容是:一,建立人才蓄水池:从现在开始,对生产线普工以外的所有职员岗位,凡有人员离职补充或须增加新岗位时,一律要求具有大专以上学历,这样,就逐渐在公司内部形成一个的人才蓄水池,一旦有干部离职补充或需要新干部岗位时,就可以不必再对外招聘,直接从内部职员中提拔;二,造就“学习型组织”:编制《员工年度培训计划》,要求行政部按计划对全体干部和员工进行技术、管理、业务等全方位培训,包括委外培训和外聘讲师的培训,通过永不间断的培训形成“学习型组织”。《人力资源提升计划》出台之后,立即由行政部门负责实施。

黄爱华发现,公司技术基础工作相当薄弱,企业必备的《作业指导书》、《产品图纸》、《工艺流程图》、《材料消耗定额表》、《设备操作指导书》等要么全无、要么残缺不全、要么错误百出。生产过程中大部分错误都是由于基础技术资料错误所造成,黄爱华了解到,这是公司长期以来不重视技术基础工作所产生的严重后果。于是,黄爱华专门抽出三名工程师成立了“基础技术资料小组”,由曾雪清任组长,立即开始工作,专门整理公司全部的《作业指导书》、《产品图纸》、《工艺流程图》、《材料消耗定额表》、《设备操作指导书》。计划一年左右时间完成全部工作。

黄爱华发现,近来数月员工流失率有所上升,员工月流失率从过去的4.5%上升到5.5%,为了降低员工流失率,在一次公司周会议上,黄爱华经过与大家集体讨论作出以下决定(蒋文正和妻子未参加会议):

1.工资发放时间从目前的次月30日提前到15日(即一月份工资二月15日发放);

2.在厂内建立员工食堂,全体员工三餐一律免费就餐;

3.给外地户籍员工缴养老保险,与本地员工同等待遇;

4.外租员工宿舍,外地户籍员工由公司免费提供住宿。

会议结束前,黄爱华对大家说:“如果上述措施能落定到位,三个月之后员工月流失率可以减低到2.5%左右。”


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