为此，国内的企业要一改过去只按照职能的不同来组成企业组织结构的方式，在专业化和信息化的基础上按责权分配的协调性来建立相应的组织结构。这就要求企业能够实施多元化的发展战略，以不同的分工格局和企业格局来建立企业的新组织结构，这样能够使得权责一致，有利于企业形成一个公平的内部环境，从而激励员工的创造性，并使得企业的精细化管理模式得到有力的推广和执行。所以，企业在施行精细化管理的时候一定要推动企业组织结构的改造。只有企业的组织结构得到了更科学、更合理的改进之后，企业在精细化的道路上才能够走得更快、更顺畅。

第三，提高企业抵御风险的能力有助于提升企业的精细化水平。

近年来，国内的好多企业都成立企业的风险管理部门，让企业抵御风险的能力增强了不少。但是，在企业控制风险的过程中，由于缺乏风险管理部门与其他职能部门之间的协调，因而经常出现风险管理与企业生产经营发生冲突的现象，而且企业对风险的控制识别标准也不够统一，更缺乏有力的指导。更为重要的是，当前的大多数国内企业并没有形成自己的风险应变体系，只是单纯地依靠风险控制部门去规避风险，结果使得企业的风险隐患大大增加。

由于企业的风险控制是全面的风险控制，因而企业在对风险的全面控制的过程中不能够采取点对点的管理方式，仅仅在较容易发生风险的地方进行力度较大的管理是不够的，而应该从全局出发，认真处理好每一个衔接的环节，细心地做好企业风险管理工作。同时，企业可以在增强企业的风险管理能力的过程中，对企业的每一个环节做出更为精细化的要求，提升企业的精细化管理水平，让企业在得到快速的发展的同时变得更有效益，企业的风险系数也大大降低。

第四，打造消费者需求和服务分析平台有助于提升企业的精细化水平。

对消费者实际情况的分析是企业实施精细化管理的基础。然而，当前的很多中国企业并没有专门的部门对消费者信息进行统一的搜集和维护。虽然各个企业都有自己的客户信息统计系统，但是这些客户信息往往针对的都是经销商，而非消费者。所以，当前中国的很多企业都有一种错误的经销概念--产品是卖给客户（经销商）的而不是卖给消费者的。于是，基于这样的一种非常错误的认识，很多企业总是表面上提货率很高，一派发展势头不错的样子，可是实际上却总是徘徊在破产的边缘，因为与很高的提货率相对应的就是退货率。