经常听到有人对我说“为了公司的成长……”但我对于这种出发点持有怀疑。在思考成长的同时，不知不觉间会产生贪欲。比如体育选手来说，他们的贪欲所指向的是自己。但如果这种贪欲朝向外界，随之而来的往往是犯罪。短时间内或许可以借此提高利润，但是以长远的目光来看，这样做究竟对公司好还是不好，对此我深表怀疑。至少我并不喜欢这种一心只追求利益不在乎其他的态度。

在我看来，比起成长来说更需要重视生存，也就是如何在商场的大潮中存活下来。不过，“为了公司怎样”这种说法对于零售业来说更能够获得顾客的喜爱，进而得到更深的信赖。公司的成长方面出现很多弊病，在公司效力的员工也会感到压力。

而另一方面，想到生存，想法会变得单纯、直接，或许会以更加自然的形式来接待顾客。这样看来，即便不以成长为目的，但在无形之中也会得到成长。

华堂由小型企业向中型企业，再由中型企业向大型企业成长，能够达到今天的成就有很大方面是得益于从生存的角度来思考问题，但接下来要面临的问题也很严峻。

超市行业陷入艰难的局面，在这种情况下如果强行以成长为目标，只想着扩大组织规模，即使非常小的失误也可能为公司带来巨大的损失，越是在这样的时刻，越需要把生存作为首要条件来考虑。本书后面会提到“对于公司规模扩大的忧虑”。第一章的“为了顾客和供应商着想”“时刻怀有开店的精神就会成功”“前瞻强于善后”等精神已指引出经营战略的大体思想。

下文笔者将对战略和自身的认识分两点进行论述。

2. “品质决定规模”

原点所引发的领悟之一便是回报信赖、回报期待，创造更大的信赖。为了实现伊藤社长信念中关于“生存”的想法，最为重要的就是维系公司令其存活下去。因此与其扩大公司的规模，不如先以“高品质”为目标。在我看来，公司不必同时追求“品质”和“经营规模的扩大”。因为那种为了成长而实现的成长，很容易使公司所具有的经营资源之间的平衡崩溃，会从经营资源最薄弱的地方开始出现裂痕，这很容易让公司受挫。

大家想象一下过去用来洗衣服、洗菜、冷藏西瓜的木盆，组成木盆的一块块木板便是经营资源。

对零售业来说，商品调达力、销售力、店铺开发力、资金调配力、人员能力、体系、经营管理能力以及企业或店铺的形象等等，这些形形色色的经营资源都是必需的。如果这些经营资源（木盆的木板）中出现了漏洞，有了缺失的地方，就无法再继续用来蓄水。

经营也是一样。在经营资源最薄弱的地方展开战略，我认为这并不是正确的选择。长期超过经营资源能力的成长，很容易滋生弊病。

因此，华堂的战略是不勉强追求经营规模，在经营中不陷入也不追求分店竞争或是销售额方面的竞争。不过，所谓的“高品质”到底是什么？简单来说，是令顾客在购物时感到非常满意的公司，是顾客喜欢来购物的店铺，是受供应商、持股人、社区所喜爱的公司，是被大家交口称赞的公司，是令员工感到自豪的公司。另外，还是在财务健全方面具有安定性的公司，是拥有高收益、高效率的公司。

这要如何才能实现？答案是，需要构建坚实、稳固的经营基础和下层基础。即便规模变大，也要坚持作为中小企业的优良品质不动摇，这便是“经营体系和品质的创造”。由此看来，华堂确实拥有与同行业其他公司所不同的经营战略和政策。打造肌肉型企业让我想起了伊索寓言中《龟兔赛跑》的故事。一天，兔子和乌龟为了谁跑得快而争吵起来，最后决定比赛，谁先跑到终点谁就最快。兔子生来善于长跑，它骄傲地认为自己根本不可能输给乌龟，于是比赛时在路边睡着了。相反，乌龟知道自己跑得慢就一个劲儿不停地跑，终于比那只睡觉的兔子先到达了终点。

这样的结果会是真的吗？有另一种说法，兔子并不是因为睡觉才输的比赛，即使它不睡觉也赢不了乌龟。因为乌龟的肌肉力量原本就比兔子强好多倍，乌龟更加优秀。这是我在电视上看到的解释。

公司也是一样，为了提高品质就应该想办法成为像乌龟那样肌肉型的企业，这便是“质决定量（经营规模）”思想的缘由。