3. 成长的管理

提高原点和“品质”的战略同时也是P.F.德鲁克教授所提倡的“成长的管理”。为了谋求伊藤社长所说的“生存”，采取必要的“成长的管理”方式或许是正确的表现。

引用P.F.德鲁克《经营管理摘译》中的一部分要点。 “关于成长的管理方面，这里的成长必须位于成长的最小限度和成长的‘最适点’之间。

（1）长期高比率的成长是不健全的成长

①不仅是企业，任何组织都会明显衰弱。

②无法施行恰当的管理。紧张、弱点等缺陷会在看不到的地方滋长。

③一点点疏忽都将是致命的。企业的规模虽然变大，但却无法获得与之相对的价值。

优良企业才是企业发展的真正目标。

（2）必要种类的成长

①明确必要成长的要点。在市场中能够刚好维持企业生命力。

②成长的最适点

a.如果在此之上继续成长，将会是资源整体生产性的牺牲，这一点在哪里？

b.如果想要提高收益性，风险会急剧增大的点在哪里？

c.如果想要降低风险，收益会急剧下降并会危及市场中地位的点在哪里？” 以上所述是成长的要点。华堂想要提高业界的地位，就必须有足够的耐心一步步前进。为了谋求企业的延续，始终相信维护优良的“经营品质”十分重要。不去一味追求企业的规模，不卷入分店竞争或是销售额竞争之中，将这种经营策略贯彻到底。

但是，华堂高管之间的想法并不完全统一。以笔者为中心的企划室的立场便和当时的常务意见相左。他们主张依靠合作或是合并为主，扩大企业规模，并认为如果达不到5000亿日元的规模，那将无法在竞争中生存，他们认为这是理所当然的主张。

业界第一的大荣集团已经实现了6262亿日元的销售额，第二位的西友商店达到2947亿1400万日元，第三位的NICHII到1951亿400万日元，与此相对，华堂1975年2月的销售额为1986亿9600万日元，是大荣集团的三分之一，是以关东为基盘西友商店的近三分之二。

美国的西尔斯公司已达到40917亿日元（1美元＝300日元）的销售额。笔者努力同那些规模扩大派的力量相抗衡。1975年2月，华堂自有资产比率为22.5%，固定比率为302.8%，即便不加大力度、扩大规模华堂依然也能维持较高的成长，笔者并不希望看到财务方面在健全性、安定性上恶性发展。

和大多数企业一样，华堂的成长并非一帆风顺，其中有太多的纠葛和曲折。我确信，假如当初妥协那今天的华堂将不复存在。

被伊藤社长敬为师长的关口宽快先生曾说过：“乘势而行没错，但切忌得意忘形”。不可因企业发展顺利而忘记根本。